Recobrar la competitividad de la Manufactura de los EEUU a través del Mantenimiento 

Los Asuntos 

Por Christopher J. Meyers 

Por décadas, Los Estados Unidos de América ha estado combatiendo la amenaza de fabricación más barata y más rápida de competidores extranjeros y estamos perdiendo. Si del costo de mano de obra más barato en lugares como México, China e incluso Vietnam, o de técnicas más eficientes de producción utilizadas en países como Japón y Corea, el hecho es que la base industrial de EEUU se erosiona. Tres millones de trabajos industriales se han sido perdidos en tan solo los últimos cuatro años y el nivel actual del empleo industrial en los EE.UU. están en su nivel más bajo en más de 50 años. A través de esta lucha, nosotros hemos enfocado nuestros esfuerzos competitivos a mejorar los procesos de la producción y bajar los costos utilizando las últimas técnicas, consultando modas y palabras actuales de la escuela empresarial del momento, sin embargo nos encontramos todavía en riesgo. Dando todo nuestro esfuerzo y progreso, nosotros nunca hemos atendido sinceramente el área de mantenimiento a pesar de su efecto dramático en costos, rendimiento y calidad. 

La industria americana ha instituido justo a tiempo (JIT Just in Time por sus siglas en ingles) para disminuir el costo de los inventarios, la Administración Total de Calidad (TQM Total Quality Management por sus siglas en ingles) para mejorar la calidad, Seis Sigma y Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) para ayudar el aumento de productividad, mientras ignorando virtualmente el mantenimiento y la confiabilidad. Esto es un descuido asombroso dado el hecho que las compañías Americanas gastan casi $2 trillones de dólares al año en mantenimiento (la mitad en inventarios). Si aplicamos el mismo esfuerzo y métrica al aumento del retorno y reducir los niveles de nuestro mantenimiento, los inventarios en la reparación y la operación (MRO por sus siglas en ingles) que tenemos que mejorar los inventarios de la producción, miles de millones podrían ser manejados a la última línea. La otra mitad de los $2 trillones cae predominantemente en la mano de obra donde, en la mayoría de organizaciones de mantenimiento, técnicos de mantenimiento invierten tan poco como 2 horas cada día en realizar las actividades prácticas verdaderas del trabajo. Mezclado en una falta de procesos fundamentalmente razonables de mantenimiento y tecnologías a través de la mayoría de los fabricantes y la oportunidad crece de manera exponencial. Sólo la tercera parte de todas organizaciones tiene algún tipo de sistema de órdenes de trabajo  y sólo acerca de esa tercera parte, o el 10% de todas las organizaciones, le da realmente seguimiento a tales órdenes de trabajo para manejar mejor su tiempo, actividades e inventarios. Si incluimos el impacto de un mantenimiento preventivo adecuado que tiene en el rendimiento y la calidad, es claro que perdemos una oportunidad de mejorar drásticamente nuestra posición competitiva, y, últimamente, nuestro resultado final. 

Hay ciertas realidades económicas asociadas con la fabricación en EEUU. Nuestro nivel de vida es relativamente alto, que presiona continuamente nuestros sueldos ya altos y bastante inamovibles. Los costos de la asistencia médica son un carga creciente para empleadores y para nuestras responsabilidades sociales corporativas sólo continúan creciendo. Mientras nuestro gobierno debe equilibrar delicadamente las necesidades de nuestros trabajadores con la realidad de un mercado mundial competitivo, es últimamente nuestra habilidad como nación, y cuando los fabricantes, para ser competitivos dentro de este sistema que determinará nuestra posición industrial que avance. Y mientras nosotros nos hemos agotado el espacio del piso del taller a la suite ejecutiva en el persecución de llegar a tener un mejor rendimiento, ser más eficientes, ser un productor de bienes de calidad a un costo más efectivo, hemos dejado virtualmente sin tocar, sin investigación y subutilizado el mantenimiento y la confiabilidad. A manera de ejemplo, al asistir a una escuela empresarial bien conocida y respetada en Boston, Massachussets, requería tomar una clase de manufactura. La clase fue dada como  "se debe leer para todos los ejecutivos en manufactura" que contenía 389 páginas del pensamiento más progresivo sobre manufactura. En todo ese texto, había exactamente una oración dedicada al mantenimiento. 

A menos que podamos convencer a nuestros ejecutivos, a los profesores dentro de nuestras instituciones académicas y a nuestros líderes del futuro a apoyar, investigar, enseñar y explotar la importancia y los beneficios que caen dentro del mantenimiento, no podremos, como una nación, tomar ventaja de uno de los últimos instrumentos que hemos dejado para ser sinceramente competitivos en el mercado mundial. 

Así que... ¿a donde vamos desde aquí? 

Las Soluciones 

Por Terry Wireman 

Como se discutió previamente, las compañías Americanas continúan tomando un enfoque del costo en mantenimiento y confiabilidad. Esto lleva a un enfoque en los costos contraídos del mantenimiento y la confiabilidad y una falta de la comprensión de los costos del impacto del mantenimiento y la confiabilidad. El enfoque incurrido en costo del mantenimiento lleva también a una sub optimización de la base de los Activos. Por ejemplo en un estudio realizado por el profesor del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) Erik Brynjolfsson (erik http://ebusiness.mit.edu/) fue estimado que hay trillones de dólares en la capacidad de fabricación infrautilizada en los Estados Unidos. ¿Por qué las compañías moverían las operaciones al extranjero por mano de obra barata cuando no utilizan apropiadamente los activos en los que sus accionistas ya han invertido? ¿Es posible que no entiendan el valor de sus activos, permitió dejando cómo optimizar su utilización? ¿Se puede comparar realmente el impacto de la mano de obra barata al valor de la utilización optimizada de activos? 

¿Si los EEUU desea recobrar el espíritu competitivo a través de una mejor utilización de los activos, dónde empezamos? La respuesta tiene muchas facetas que deben ser atendidas; sin embargo, comienza con mejorar las funciones del mantenimiento y la confiabilidad que impactan la utilización de los activos. Las cuatro facetas principales de la mejora del mantenimiento y la confiabilidad son: 

1. Diseñar la función del Mantenimiento 

2. La utilización de un Sistema de Información de Mantenimiento 

3. Proporcionar educación de mantenimiento y confiabilidad para la Organización 

4. Evolucionar a un Proceso de Negocio Centrado en Activos 

Veamos cada faceta individualmente: 

Diseñando la Función del Mantenimiento 

Esta faceta se enfoca a diseñar la función del mantenimiento para satisfacer las necesidades de la organización. Esto destaca la necesidad para la organización del mantenimiento a tener una visión y la declaración de objetivos. Si no hay objetivos claros para el negocio del mantenimiento, entonces la organización nunca será diseñada en una estructura eficiente y efectiva. En el orden para diseñar apropiadamente la organización del mantenimiento, se requiere lo siguiente: 

A. Definir la visión, la misión, las metas y objetivos para la organización del mantenimiento 

B. Determinar la estructura geográfica para la organización del mantenimiento 

C. Determinar la estructura de los reportes para la organización del mantenimiento 

D. Determinar los papeles y las responsabilidades para la organización del mantenimiento 

E. Determinar los niveles jerárquicos para la organización del mantenimiento 

F. Determinar los indicadores de desempeño para la organización del mantenimiento 

Utilización de un Sistema de Información de Mantenimiento 

Una vez que el negocio del mantenimiento es configurado correctamente, un sistema apropiado de información debe ser aplicado para manejar apropiadamente el negocio. Este sistema es referido generalmente como un Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingles) o a un Sistema de Administración de Activos Empresariales (EAM por sus siglas en ingles). Este sistema es utilizado para reunir toda la información del mantenimiento (tal como mano de obra, materiales, el costo del contrato y la historia). Esta información es reunida típicamente contra una pieza de equipo, un espacio de piso del edificio, o una ubicación funcional. Cuando la información es reunida con el tiempo, construye una base de datos histórica que tiene en cuenta el análisis apropiado de la función del negocio del mantenimiento. Sin embargo, pocas organizaciones utilizan apropiadamente sus sistemas de CMMS/EAM. Esto tiene como resultado datos incompletos o inexactos, financieros y técnicos. Esta falta de datos previene a la mayoría de las compañías de tener éxito con el tercer paso. 

Proporcionar educación de mantenimiento y confiabilidad para la Organización 

Es en esta etapa donde la mayoría de las organizaciones fallan, que tiene como resultado que la manufactura se encuentre en las condiciones descritas en la primera parte de este artículo. La mayoría de los directores comerciales tienen poca o ninguna exposición al negocio del mantenimiento, así que recibe poca atención, menos cuando viene la hora de reducir gastos. Sin embargo un gerente de mantenimiento competente con una orientación de negocio puede utilizar los datos reunidos con el tiempo para mostrar a los ejecutivos de la manufactura el impacto directo en el negocio del mantenimiento que tiene en sus utilidades. Ya que la información es reunida en los sistemas CMMS/EAM de la compañía, tienen los datos para mostrar el impacto directo. Además, la información histórica del caso para mostrar cómo otras compañías se han dado cuenta de que estos beneficios están fácilmente disponibles. Como se mostró claramente en la primera parte de este artículo, esta educación no ocurre actualmente para la mayoría de los directores. 

Evolucionar a un Proceso de Negocio Centrado en Activos 

Este proceso es verdaderamente una evolución. Ocurre sólo en compañías con una visión clara de cómo sus activos son utilizadas para producir sus productos. Además, la compañía debe tener también una comprensión clara de los aspectos técnicos de sus activos para optimizar su inversión financiera en los activos. Esto requiere una visión holística de los activos, desde que son diseñados hasta que son dados de baja. La verdadera optimización de los activos sólo ocurre cuando todos los departamentos involucrados en el ciclo de vida de los activos se enfocan en la optimización de los activos. 

La importancia de este enfoque es destacada en docenas de publicaciones, incluyendo libros de texto publicados por Seiichi Nakajima y Benjamin Blanchard. Especialmente en la Introducción a TPM, Nakajima indica que 95% de los costos del ciclo de vida es determinado en la fase del diseño de un ciclo de vida del activo. Todavía, el 75% de los costos totales del ciclo de vida están incluidos en la fase operacional y de mantenimiento. Si los ingenieros de diseño no se comunican con el personal operacional y el de mantenimiento, ¿cómo puede ser optimizada la inversión económica? De hecho, si todos los departamentos implicados en la vida del activo no son implicados a hacer las decisiones acerca de los activos, los costos del ciclo de vida no son optimizados y la habilidad de la compañía para competir es dañada severamente. 

Si las organizaciones no pueden progresar a un nivel alto de madurez de mantenimiento y confiabilidad a través de sus organizaciones,  nunca serán competitivos. La mayoría de las compañías actualmente enfocan al mantenimiento y a la confiabilidad como un costo en vez de un arma competitiva. Esto lleva a fábricas enteras a trasladarse a otros países debido a la mano de obra barata. Si continúan tomando un enfoque de costo en el mantenimiento y la confiabilidad, los EEUU nunca se darán cuenta de los últimos beneficios de la utilización de los activos. Esto llevará a un ciclo continuo de traslado de las plantas industriales a países con el costo de mano de obra más bajo. Este desenfoque de recursos llevará a la última pérdida de la manufactura estadounidense. 

Christopher J. Meyers es Socio de Vesta Parthner, y esta a cargo de las Operaciones y el Desarrollo Corporativo de Negocios para la compañía. Tiene más de 16 años de experiencia en la equidad privada y el desarrollo corporativo de negocios y ha sido involucrado en más por actividades de inversión por mas de $2 mil millones de dólares. Antes de unirse a Vesta, estuvo con Spinnaker Venture Partners y Carlyle Venture Partners donde invirtió en compañías con tecnología prematura. Antes de eso pasó 8 Años con GE Capital Services donde se enfocó en el Desarrollo Estratégico de la Planificación y el Negocio completando exitosamente las adquisiciones corporativas mundiales. Tiene una licenciatura de la Universidad Wesleyan de Ohio y recibió su maestría con distinción, de la Harvard Business School. 

Terry Wireman es Vicepresidente y miembro de la Junta consultiva de Vesta. Por más de dos décadas, ha estado especializándose en la mejora de la administración del mantenimiento y la confiabilidad. El Sr. Wireman ayuda a los clientes a desarrollar las políticas y prácticas "De Clase mundial" de Mantenimiento y Confiabilidad. Como experto internacional en la administración de Mantenimiento, ha ayudado a centenares de clientes en Norteamérica, Europa, y de la Cenca del Pacífico para mejorar su eficacia de mantenimiento. Además, ha escrito doce libros y numerosos artículos relacionados al proceso  y la tecnología de la administración del mantenimiento.