|
Además,
una orden de trabajo bien planeada proporciona tiempo suficiente para
que un experimentado y experto técnico realice una reparación precisa
que de lugar a una operación más confiable una vez que la máquina se
restaura al servicio.
Una
segunda lección aprendida de las Compañías con las Mejores Prácticas es
que usted necesita tener un acercamiento holístico a las prácticas que
cambian. Usted necesitará informar e incluir a todo el personal en cada
departamento que sea involucrado de la mejora de sus prácticas. Si no,
las ventajas completas no serán observadas. Si solamente el personal
del mantenimiento está implicado en el proceso, no conducirá
resultados. La organización entera se debe implicar para abrir las
ventajas. Y, todos los aspectos de la estrategia se deben tratar
simultáneamente. Usted no puede fragmentar su camino a la prosperidad.
Por ejemplo, la planeación y la programación no pueden mejorar si no
fijamos el sistema de la identificación del trabajo. No podemos
identificar el trabajo objetivo y temprano (antes de que ocurra el daño
colateral y catastrófico) sin el uso extenso de PdM y del monitoreo de
condición. “Resultados” las órdenes de trabajo nunca entraran en el
Programa a menos que los operadores entiendan y confíen en la
tecnología. Esto es solo un ejemplo pequeño de cómo cada aspecto de la
estrategia actúa como acoplamiento en la cadena. Si cualquier
acoplamiento falta, o se rompe, la fuerza entera de la cadena se
compromete.
Flujo
de trabajo de las Compañías con las Mejores Prácticas
Mas del
50% de las horas diarias de las ordenes de trabajo son relacionadas al
programa de PdM
-15%
Recolectando y analizando información de la condición
-35%
Ejecutando PdM “Resultados” de trabajo correctivo (PdMr)
Cerca
del 30% las horas diarias de las ordenes de trabajo son relacionadas al
programa de PM
- 15%
Recolectando y analizando los parámetros de Condición/Operación
- 15%
Ejecutando PM “Resultados” de trabajo correctivo (PMr)
Menos
del 20% de las órdenes de trabajo diarias fueron iniciadas vía una
solicitud de trabajo tradicional de los operadores del equipo
Una
tercera lección que tomamos de las historias de éxito es que el cambio
de la cultura requerido para lograr el éxito no siempre es fácil. Los
Compañías con las Mejores Prácticas reconocieron temprano que
consiguiendo la participación y creando el cambio de cultura era
crítico. Incorporaron todas las clases de herramientas y los métodos
para tratar este problema, incluyendo la capacitación del conocimiento,
sistemas constantes de medida, alineación del desempeño a las
recompensas, etc. de hecho, las Compañías con las Mejores Prácticas
creen que la parte más desafiadora de su viaje era el “lado más suave”
del problema. Si pensamos en términos de gente, proceso y tecnología
(que actualmente muchas compañías lo hacen), no es asombroso que el
aspecto más desafiador es el de la gente. A pesar de que nuestra
intuición es verdad, la mayoría de las compañías no pueden dedicar la
cantidad apropiada de atención y de recursos a este aspecto. Muchas
compañías se quejan de que su sistema de CMMS no ha entregado los
resultados prometidos, pero el CMMS solamente no puede entregar
confiabilidad. El concentrarse sobre todo en el proceso y la tecnología
no da lugar a un rendimiento sostenible más alto.
Frases comunes en las Compañías con las Mejores Prácticas
• Mas predictivo y menos preventivo
• Se utilizó PdM ampliamente y se aplicó profundamente en la base del
activo
• Objetivo e identificación temprana del trabajo
• Planear y programar los resultados de PM/PdM
• Acercamiento holístico integrado, - usted no puede fragmentar su
camino a la prosperidad
• El cambio de cultura es más de la mitad de la batalla
Resultados
todavía a
alcanzar
A pesar
de las historias de éxito que deben dirigirnos con sus prácticas
constantes, incluso las compañías acertadas que han alcanzado los
grandes resultados solamente lo han hecho en plantas individuales o
unidades de negocio. Ningunos de los estudios de caso para el éxito han
demostrado la elevación uniforme de estas prácticas que abarquen toda la
empresa, en cada una de las plantas. Además, el éxito que es evidente
sigue siendo algo (si no altamente) dependiente en los líderes
influyentes sin quienes el funcionamiento no es sostenible. Es decir, en
algunas de estas compañías, los cambios tienen todavía que ser
institucionalizados para el funcionamiento sostenible y la mejora
continua. Esto por supuesto toma tiempo, recursos y perseverancia, y
debe ser precisado que algunas de las compañías reconocen esto y lo
están tratando activamente.
Si
estamos buscando un paralelo para que nos guiara en un cambio
institucionalizado y sostenible a través de la empresa entera, con solo
ver el área de seguridad no necesitamos ver más allá. Aquellos de
nosotros que sean bastante viejos pueden recordar un día en que la
seguridad era una responsabilidad limitada a un número de gente en un
departamento. Hoy, la seguridad esta tejida en la tela de cada compañía
industrial, y es responsabilidad de todos. Es parte de la manera que
hacemos negocio. Las prácticas de trabajo seguro están permitiendo
otras mejoras del funcionamiento de negocio que no serían posibles de
otra manera. La correlación establecida entre la tasa de lesión y la
eficacia total del equipo es notablemente directa.
He
estado predicando por bastantes años que la confiabilidad necesita
tejerse en la tela de nuestras compañías como lo hace la seguridad.
¿Por qué creo esto? Cada iniciativa corporativa de la mejora, si está
relacionada con la fabricación magra, TPM, seis Sigma, círculos de
calidad, optimización de la cadena de fuente, aumento de la cuota de
mercado, reducción de Costo-de-Mercancías, servicios de valor añadido,
aumento en ventas, palanca de la utilización de activos - no importa qué
sea - es mi creencia que el éxito en estas iniciativas está permitido
directa o indirectamente y realzado por la confiabilidad, la estabilidad
y la formalidad de nuestros activos físicos. Mi punto de vista es que
hay ventajas incrementales relacionadas con todos estos programas que
son “bloqueados” sin la dirección de un aspecto fundacional fundamental
de nuestro negocio – llámese haciendo nuestros activos físicos
confiables - y haciéndolo tan eficientemente. ¿Podrían las tasas de
lesión en las compañías que demuestran una correlación directa de haber
ido bajando a esos niveles sin los activos confiables? Digo no. Con
particular atención a los principios de apoyo, hemos visto u oído hablar
de casos donde los principios de apoyos significativos fueron aplicados
en plantas de manufactura para liberar solamente conflictos previamente
ocultos de la confiabilidad. Con toda la flexibilidad y movimientos
perdidos quitados de la planta, los activos no fiables o inestables dan
lugar a penas más grandes de la producción porque no hay flexibilidad de
ajustar y de reaccionar. Discuto que el funcionamiento del negocio
puede degradar realmente si los principios de apoyo se ponen en
ejecución en ausencia de establecer una base confiable y estable del
activo. En cualquier caso, si esta fundación está en su lugar, creo que
las ventajas incrementales para la corporación pueden ser abiertas, y el
funcionamiento de la compañía, en cualquier parte del negocio que la
dirección corporativa se enfoque, mejorará.
“La
confiabilidad, como la seguridad, es un elemento crítico de la
excelencia operacional y requiere nuestra atención constante.”*
Sr. Dave O’Reilly
Presidente
del Consejo de Administración y Director General -
Chevron Corporation
Carta
del
Presidente,
Abril 29, 2005
Con
gusto, el personal en las oficinas ejecutivas de nuestras compañías
industriales está comenzando a entender esto - en parte porque han
atestiguado mejoras dramáticas del funcionamiento del negocio en las
compañías tempranas y adoptarlo. El Presidente del Consejo de
administración y Director General de
Chevron Corporation,
Sr. Dave
O' Reilly,
lo escribió en una letra reciente a los empleados que la “confiabilidad,
como la seguridad, es un elemento crítico de la excelencia operacional y
requiere nuestra atención constante.” El vice presidente de operaciones
en Anheuser
Busch,
Michael
Harding,
dijo en un discurso público reciente a la sociedad de los profesionales
del mantenimiento y de la confiabilidad, que “como va el mantenimiento,
va el negocio”. Hay más ejemplos de los ejecutivos que se centran en
mantenimiento y confiabilidad. Si usted desea desarrollar un caso
financiero del negocio en su compañía, descubra a qué iniciativa se
refiere el Consejo de Administración, y le garantizo que los activos
confiables contribuirán materialmente a los resultados de esa iniciativa
- directa o indirectamente. Este ambiente del conocimiento creciente y
de entendimiento, presagia bien para una elevación significativa de las
prácticas de negocio del mantenimiento y de la confiabilidad.
No
obstante, algunos impedimentos obvios se interponen en la manera para
uniformar el desempeño empresarial integral, incluyendo:
• Ausencia para que el ejecutivo inicie el patrocinio
• Ausencia de que el ejecutivo sostenga el patrocinio
• Ausencia de la definición de estándares
• Ausencia de una Consistencia de las bases de las
mediciones
• Ninguna atadura entre el funcionamiento y la
remuneración
•
Ausencia de sistemas para aprovechar eficientemente el trabajo hecho en
una planta a otras plantas
Creemos,
ya sea que usted es una compañía pequeña o una corporación grande, la
meta debe ser elevar prácticas uniformemente a través de la empresa
entera. Ahora en una corporación típica, hay una amplia variación de
gastos del mantenimiento a través de diversas plantas. La meta en
nuestra opinión es reducir la variación en su corporación. Esto
significaría que hay menos variación en desempeño de planta en planta,
y, probablemente, el nivel del funcionamiento se elevaría más allá de lo
que podría ser simplemente atacando la oportunidad planta-por-planta.
Para las compañías de una sola planta, su meta sería reducir la
variación en desempeño de máquina en máquina, y, al hacer esto, usted
elevaría su operación entera.
Debe ser
observado que no sabemos de ninguna compañía existente que haya
alcanzado niveles elevados uniformes del desempeño de la confiabilidad a
través de la empresa entera. Varias compañías están compitiendo para la
notoriedad, pero más importante, el alto rendimiento del negocio que
vendrá si esto es alcanzado.
¿Qué tan
grandes son los beneficios?
Recientemente, estudiamos las estadísticas del Ministerio de Comercio de
Estados Unidos, incluyendo su medida de lo que llaman la “acción neta de
activos fijos privados” en varias industrias. Esta medida es un poder
cercano del valor de activo del reemplazo (RAV
Replacement Asset
Value
por sus siglas en ingles). En 2003 (la última estadística disponible
del USDOC), había $4.9 trillones de activos físicos en la tierra en la
industria de Estados Unidos. Aplicamos nuestro Parámetro de
Estadísticas de Gastos de Mantenimiento de Cuatro Cuadrillas como un
porcentaje de RAV, y dolarizamos el valor de elevar las plantas de
cuatro cuadrillas a la primera cuadrilla en gastos de mantenimiento,
moviendo las cuadrillas de la tercera planta a la primera cuadrilla, y
de mover la segunda cuadrilla a la primera cuadrilla. ¡Como usted puede
ver en la siguiente grafica, la industria pierde aproximadamente $184
mil millones de dólares en gastos excesivos de mantenimiento anualmente
tan solo en los Estados Unidos!
Además,
podemos asumir de numerosos casos de estudio publicados que de tres a
siete veces los beneficios de la reducción del gasto de mantenimiento
son consumados en beneficios operacionales (incluyendo el aumento del
tiempo de funcionamiento sin fallas, programación de la producción más
eficiente, reducción de desperdicios, consumo de energía reducida,
inventarios reducidos, etc.). Tomando el final conservador de esta
estadística (la reducción del gasto de mantenimiento de tres veces),
usted puede ver en la grafica que otros $553 mil millones en “pérdidas
de la productividad” se pueden reclamar con las mejoras del
mantenimiento y de la confiabilidad, haciendo el caso financiero de
negocio solo en los Estados Unidos $738 mil millones anuales, de
beneficios recurrentes.
Exceso
de gastos de Mantenimiento (en Billones de Dólares)
|
 |
$184 mil millones de dólares en gastos excesivos de
mantenimiento
$553 mil millones en “pérdidas de la productividad”
$738 mil millones anuales, de beneficios recurrentes |
Minería, Papel, Metales Primarios, Refinería y Química, Comercio
Mayorista, Operaciones de Exploración y producción de gas y petróleo,
Transporte, Servicios públicos, Manufactura ligera
¿Cuál es
este número mundial? Buena pregunta. ¡Estamos intentando actualmente
cuantificar eso con buenos datos, no obstante nuestra intuición es que,
si la oportunidad de los EE.UU. con una estimación conservadora
ascendería a un de trillón dólares, los beneficios anuales mundiales
podrían ser de $2 trillones o más!
El
cuadro siguiente representa el ciclo vital de la adopción de la
confiabilidad.
La mejor
curva de la adopción de las prácticas de la confiabilidad
La
confiabilidad representa un regreso substancial en la oportunidad de
inversión para el 76% de plantas con equipos industriales intensos. El
regreso de la inversión más grande vendrá de un acercamiento amplio
corporativo.
Innovador
Adoptadores tempranos
Mayoría
temprana
Mayoría
tardía
Rezagados
El
mercado esta en la etapa de la adopción de planta por planta
El
Mercado esta en la etapa de la adopción para la corporación integral.
Si se
asume que el 25% de plantas han calculado todo esto (cuadrilla
superior), el mercado está en la etapa de Mayoría de Adopción/temprana.
75% de las plantas tienen mejoras y trabajo por hacer. Si buscamos un
ejemplo de una compañía que ha elevado uniformemente sus prácticas de
corporación integrales, no hay ejemplos, así que todavía estamos
buscando a innovadores. Debe ser precisado sin embargo, que atacando la
oportunidad de corporación integral facilitara la labor reduciendo el
esfuerzo necesario para implementar las practicas en ejecución y para
realizar los cambios. Atacando esto, se deberá aprovechar el trabajo
hecho una vez para la reutilización que evita la reinvención de la
confiabilidad repetidamente. La inversión más baja resultante debe
hacerlo más fácil para justificar los gastos de fundacional y cultivar
el trabajo del cambio, realza el regreso en la inversión y apresura el
índice de regreso.
¿Cuáles
son los beneficios en su Compañía?
La
cuantificación del potencial beneficia, así como los costos probables
para mejorar el desempeño, en su corporación, es necesario.
Beneficios - aquí están algunas de las categorías principales de los
beneficios con una cierta dirección en cómo calcular el potencial:
•
Reducción de los gastos de mantenimiento: Calcule sus gastos de
mantenimiento como porcentaje del valor de activo del reemplazo (RAV), y
dolarice la mejora para el desempeño de la Cuadrilla Superior
(aproximadamente 2 al 4% de RAV o mejor). Si usted actualmente gasta
entre el 5 y el 6% o más, esta ventaja podría ser significativa. La
ventaja viene de eliminar el trabajo innecesario, trabajando más
eficientemente, reduciendo la necesidad de repuestos almacenados
abundantes, eliminando el daño colateral de tal modo que reduce el uso
de piezas de repuesto, reduciendo el uso de contratistas, reduciendo las
horas extras.
•
Reducciones del inventario: Calcule su valor de inventario almacenado
(incluya los repuestos satélites, etc.) como porcentaje de RAV, y
dolarice la mejora para el desempeño de la Cuadrilla Superior
(aproximadamente 0.5% - 1.5% de RAV). La reducción real rendirá en
promedio $0.20 centavos en el dólar de reducción (cierto inventario
tendrá que ser desechado). Esto es una ventaja de una vez. Además, los
costos anuales recurrentes evitados por los costos de mantenimiento de
inventarios estarán en el promedio del 25% del valor de reducción
completa del inventario – anualmente.
•
Reducción del consumo de energía: Las pautas publicadas nos demuestran
que el equipo que rota de un funcionamiento más liso y la operación sin
goteras de agua, vapor y gas comprimido del equipo consumirán de un 3% a
un 14% menos energía (electricidad, combustible).
•
Aumento del tiempo de funcionamiento sin fallas: La utilización de
activo creciente puede tener una variedad de ventajas financieras
substanciales en una compañía, incluyendo la venta de más producto en
los activos fijos existentes (si se asume que la demanda para el
producto adicional está presente), o la reducción del costo de
mercancías hechas en los activos fijos con operaciones más estables
(aunque la demanda para el producto adicional no está presente). Dos
áreas del tiempo muerto deben ser apuntadas: Tiempo muerto:
Mantenimiento-relacionado no programado, y tiempo muerto programado para
el mantenimiento. El tiempo muerto Mantenimiento-relacionado no
programado puede casi ser eliminado eventualmente. El tiempo muerto
programado del mantenimiento en un dependiente de la planta en
estrategias tiempo-basadas del mantenimiento preventivo se puede reducir
cerca de un 30% hasta un 60% (dependiendo del punto de partida).
Dolarizando el valor de esto varía de negocio en negocio, no obstante
recuerde que estas ventajas pueden ser tanto como 3 a 7 veces más grande
que los gastos de reducción del mantenimiento!
•
Calidad mejorada: Típicamente, el material de desecho y el producto
rechazado/devuelto fuera de especificaciones se mide exactamente en la
mayoría de las corporaciones. Calcule el valor del material del desecho
y asuma que entre el 5% y el 16% de ese valor se puede eliminar con
prácticas sanas de la confiabilidad. Además, calcule el valor del
producto rechazado/devuelto y asuma que entre el 1% y el 5% de ese valor
se puede eliminar con prácticas sanas de la confiabilidad. Esta
estadística variará
de
negocio
en
negocio.
Costos -
las Compañías con las Mejores Prácticas comienzan con una cierta forma
de análisis de la diferencia para entender el estado actual de prácticas
relevantes y a medir las diferencias que existen entre el estado actual
y las Compañías con las Mejores Prácticas. De ese punto, calcular los
costos para cerrar las diferencias es objetivo y bastante exacto.
Las
categorías importantes
de la
inversión típicamente incluyen:
•
Desarrollo de Estándares Corporativos para el trabajo gerencial,
material gerencial, configuración del cambio gerencial y excelencia en
la confiabilidad
•
El desarrollo de una estrategia y de su fase de implementación tomando
la ventaja del trabajo hecho en una planta como apropiado para otras
plantas
•
Creación o mejora de Información Fundacional (jerarquía funcional de la
localización, lista principal del equipo, catálogo de refacciones,
cuentas del material/listas de partes)
•
Graduación objetiva de la criticalidad del equipo
•
Análisis metódico de los modos de fallo, usando la combinación del
análisis del mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM), de los modos
de fallo y del análisis de los efectos (FMEA), y del análisis de
plantilla cuando sea apropiado, determinar el grado óptimo de las
actividades de PM y de PdM que necesitan ser desplegados para su
plantilla del equipo
• De
acuerdo con análisis metódico, realice la optimización del PM,
eliminando PM innecesario, distribución recomendada de PdM, y crear las
órdenes de trabajo de PM/PdM en el sistema de CMMS para programar
automáticamente estas actividades
•
Creación de un sistema equilibrado de los criterios de medición
•
Capacitación y
estímulos y
recompensas
•
Cultura del Cambio y alineación del sistema de recompensas
•
Cumplimiento del monitoreo y mejora continua
Hay
muchos informes que se pueden utilizar para estimar los costos de cerrar
diferencias, pero para los propósitos de este artículo, basta decir que
mientras que estos costos no son insignificantes, en el contexto de las
ventajas y el caso financiero del negocio, son casi siempre fácilmente
justificables, con regreso en la inversión típicas (ROI) de 8:1 a 16:1 y
más, y con índices de regreso internos (IRR) a partir del 50% al 250% o
más.
Bien,
resumiendo, ¿qué sabemos y en que creemos?
Sabemos
a qué se parecen las buenas practicas, y una parte grande de ese cuadro
se puede resumir con la frase “más predictivo y menos preventivo”.
Sabemos que el mantenimiento predictivo está conduciendo un porcentaje
grande del trabajo sobre una base diaria en las plantas de las Compañías
con las Mejores Prácticas, y ésta, por supuesto, es buenas noticias para
los lectores de este magazine. ¡Nuestro tiempo ha llegado!
Sabemos
que las Compañías con las Mejores Prácticas alcanzaron su éxito usando
prácticas notablemente similares - sin importar su industria, así que
nosotros no debemos pasar mucho tiempo debatiendo a que se parecen las
buenas prácticas.
Sabemos
que usted no puede fragmentar su camino a la prosperidad - las Compañías
con las Mejores Prácticas atacaron la oportunidad holisticamente -
tejiendo cuidadosamente todos los aspectos de una práctica de nivel
superior para liberar los beneficios ocultos.
Sabemos
que las Compañías con las Mejores Prácticas no ha sido capaces de
uniformemente elevar sus practicas de mantenimiento y Confiabilidad en
toda la Empresa a nivel integral, y creemos que hay buenas razones de
negocio para tratar de hacerlo, incluyendo reducción de costos por la
implementación en toda la Empresa (vs. Acercamiento planta-por-planta)
y aumento del ROI.
Creemos
que el tamaño de la oportunidad es de un $ trillón anualmente tan solo
en los EE.UU., y que podría exceder de $2 trillones mundialmente!
Sabemos
que los beneficios directos vendrán de la reducción de los gastos de
mantenimiento, reducción del inventario de las piezas de repuesto,
reducción del consumo de energía, calidad mejorada, reducción de
desperdicio y aumento del rendimiento/utilización del activo.
Creemos
que hay una correlación entre el éxito de cualquier iniciativa
corporativa de la mejora – el que sea - y las prácticas mejoradas de la
confiabilidad. Las ventajas indirectas vienen de liberar ventajas
ocultas en otras partes del negocio que previamente se pensaron estar
sin relación a la confiabilidad, y pueden ser substanciales.
Finalmente, sabemos que el caso financiero del negocio para la
confiabilidad - incluyendo mantenimiento predictivo - está aquí, y el
conocimiento en su oficina ejecutiva está emergiendo. ¡Si usted está
implicado en mantenimiento predictivo, le impulso a ser confidente en lo
que usted está haciendo porque el papel que usted está desempeñando es
esencial para que su corporación alcance éxito - y los ejecutivos en su
compañía están calculando eso!
El
Sr. Robert S. DiStefano, CMRP, tiene cerca de 30 años de experiencia en
la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento. El es Fundador y Presidente
del Consejo de Administración de MRG, Inc., una compañía de servicios
profesionales que se especializa en ayudar a las compañías industriales
a elevar el desempeño del negocio a través de la confiabilidad
optimizada del activo físico.
Bob
puede ser contactado al teléfono 203.264.0500 o a la
siguiente dirección de correo electrónico distefanor@mrginc.net
* -
Cita utilizada con el permiso de Chevron
Corporation |
