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El
proceso de planificación y programación del mantenimiento.
Por:
Ing.
Erol I. Zabiski Duardo
Definición del qué hacer, cómo hacerlo y con qué.
1.
Siempre se cree que …
Dentro
de los procesos de Gestión de la Función Mantenimiento, existe uno que
llama la atención de todos los mantenedores, por la contradictoria
relación que se plantea entre dos características fundamentales:
DINÁMICA y RIGIDEZ. La primera está enfocada a la
necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prevé la
ejecución de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los
equipos, pero que está condicionada al comportamiento real dentro de las
líneas de producción y/o servicio. La segunda característica, la
obtenemos según la obstinada razón de planificar y no corregir los
elementos ni en función del tiempo ni en función de las acciones. Esta
contraposición, sugiere una revisión constante de los programas de
Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden acometer. Si
partimos de la base de establecer la Planificación, como
un proceso, dinámico, complejo y estratégico, podemos entender que
estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su
estricto control. Partiremos de la definición conceptual de los
procesos, para entender mejor este criterio.
Según
el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro “Process Innovation:
Reengineering
Work
Through Information Technology”
1 , plantea que los procesos de Gestión típicos de
cualquier organización pueden ser
establecidos como:
1.
Gestión
del desempeño.
2.
Gestión
Información.
3.
Gestión
de Activos. (Mantenimiento)
4.
Gestión
de Recursos Humanos.
5.
Planificación y Organización (Distribución de recursos.)
Estos
procesos, que incluyen los de Planificación, son definidos para una
empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestión del
Mantenimiento establece. Por esto, podemos definir como Procesos al ““…conjunto
de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados 2
” Si bien es
cierto que la característica fundamental de la Planificación es la “relación
entre actividades”, es también, la “transformación de
elementos de entradas en resultados”, criterio que favorece la
calificación de la Planificación del Mantenimiento, como el “PROCESO
DE PLANIFICACIÓN”. Ahora, ¿Qué incluye este proceso? Para
entender estos elementos, nos auxiliaremos de tres (3) figuras, las
cuales explican por si solas el Proceso de Planificación,
y los Sub.-procesos de Planificación y Programación,
elementos definitorios.
La
Figura
1,
nos establece las actividades y criterios generales de un Proceso de
Planificación del Mantenimiento, típico para cualquier empresa. En ella,
se exponen los elementos que son considerados de entrada, los cuales,
luego de ejecutado el proceso, deben dar como resultados, otros
elementos de salida. Visto de esta forma, puede parecer algo muy simple,
lo cual es indudablemente una “ilusión óptica” o
simplemente una burda simplificación de este proceso tan complejo. Es
por esto que se subdivide el Proceso de Planificación, en dos
sub.-procesos que internamente, recogen las acciones que de alguna forma
u otra, todos hacemos a la hora de generar un Programa de Mantenimiento.
La
Figura
2,
nos permite comprender el complejo entramado que consiste en planificar
las acciones de Mantenimiento. En este, las entradas coinciden con las
definidas para el Proceso de Planificación, pero las salidas, son
las que condicionan los elementos de entrada del sub.-proceso de
Programación, expuesto en la Figura 3. Es interesante notar
que las salidas de este sub.-proceso de Planificación, están revelando
qué se debe hacer, pero nada dice de cómo ni con qué. Es por esto que
ahora centraremos el análisis en definir todos los elementos internos de
sub.- proceso de Planificación, con el fin de enmarcar los pasos o
actividades que suceden dentro de el.
Por su
parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con lo
que se necesita lograr en el Macro Proceso de Planificación. Dicho de
esta forma, se puede concluir que, tanto la Planificación como la
Programación de las acciones del Mantenimiento presiden un mismo
objetivo, pero que se ejecutan constantemente, y de forma
independiente.
Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que
acompañan a la Planificación, ya sea establecida como Proceso o no, pero
que dan al traste con el cumplimiento de su objetivo: “Evitar que los
equipos fallen de forma imprevista” Cuidado, en un inicio, puede ser un
“simple” objetivo, pero dentro de él, hay mecanismos “diabólicos”
que son difíciles de lograr. Para esto, veremos algunas Falsedades
interesantes.
2. “Verdades” del Proceso de Planificación.
En la
Nota Técnica #104 3 titulada “Tres creídas Falsedades”,
del MSc. Ing. Luís F. Sexto, se exponen algunas falsedades que se
resumen a continuación:
FALSEDAD #1:
El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades que permiten que
los equipos se mantengan funcionando, si no que permiten que no
falle la función Objetivo para el cual fue diseñado, montado y
está operando. Este criterio, es el punto de partida para ejecutar un
Proceso de Planificación coherente, dinámico y que facilite el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
FALSEDAD #2
Si
ejecutamos acciones de Mantenimiento que garanticen mantener la Función
Objetivo, entonces todas aquellas acciones previstas que no garantizan
esto, deben ser revisadas, eliminadas o rediseñadas, comparando costo de
ejecución, vs. costos de indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la
falla. Esta comparación de costos, que puede ser considerada como
elemento Vital, será analizada en otro contexto, fundamentalmente por su
nivel de importancia y riesgo, si no es tomado en cuenta.
FALSEDAD #3:
El Indicador Tiempo Medio Entre Falla (TMEF4) es el
mejor elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia
de intervención), sobre todo porque implica un tiempo probable de
trabajo libre de fallas, pero que establece una probabilidad de
ocurrencia de un 37%, si partimos de dos suposiciones: que se trabajaron
con valor confiable y que estamos en la etapa de la vida útil del
equipo, o sea, tasa de falla constante. Difícil ¿no?
Entonces, a partir de aquí se establecen otras falsedades que están
relacionadas con el trabajo según datos Históricos, para lograr
frecuencias de programación, o vincular estos “históricos” con un
chequeo de la Condición Real de los equipos. Además, establecer las
herramientas y técnicas de trabajos que más se adapten al contexto
operacional imperante, para así obtener información vs. la utilización
de cualquier método o herramienta, sea esta necesaria o no, o
simplemente, porque “…dieron resultados positivos en la empresa X
…”. Estos errores, son comúnmente cometidos en la mayoría de las
instalaciones, pero pueden ser eliminados, si hacemos análisis
económicos, acompañados de los análisis técnicos, para definir la
factibilidad de la herramienta o método de trabajo a incorporar. Este
ultimo elemento, podemos definirlo como la falsedad #7, encontrada
dentro del Proceso de Planificación, y que afecta el posible resultado a
alcanzar. Si alguien me preguntara cual es la mayor verdad dentro del
Proceso de
Planificación, sin pensarlo mucho respondería “que no existe ninguna
verdad demostrada.”
Por
eso, enfocaremos esta definición de qué HACER, CÓMO HACERLO
y CON QUÉ, a partir de la definición de la Función
Objetivo a mantener, y los Objetivos Productivos o de
Servicios de la Empresa en cuestión. Esto es lo más cercano a la verdad,
pues siempre va a depender de determinados contextos operacionales o de
servicio.
3. Definición de …
Para
comprender los elementos internos a desarrollar dentro del Sub.-proceso
de Planificación, es necesario responderse algunas preguntas
interesantes, relacionadas con la Planificación de Acciones y
Recursos, de cuyas respuestas se obtendrán todos los pasos de la
Planificación, y el cumplimiento de los objetivos propuestos. El punto
de partida será responder:
¿DÓNDE
EJECUTAR LA ACCIÓN?
La
definición de DÓNDE EJECUTAR la acción de Mantenimiento,
estará condicionada a la identificación del equipo/sistema/instalación,
que debe mantener una función vital dentro del proceso. Se define “función
vital” a partir de criterios ya establecidos por el RCM,
y que pueden ser de Seguridad Operacional,
Afectación directa o indirecta al Medio Ambiente,
o Riesgos de accidentes para la Vida Humana.
Estos criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo de esta técnica
(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) pero es
considerado un error esperar su incorporación para poder decidir con
exactitud, cuáles son los equipos fundamentales a incorporar dentro del
Programa de Mantenimiento, evitando su falla.
¿QUÉ
ACCIÓN EJECUTAR?
Las
acciones a ejecutar serán el resultado de un análisis, que permita
establecer las posibles fallas, y las acciones que se pueden acometer
para evitarlas. Si partimos que los equipos/sistemas pueden fallar por
muchos motivos, entonces entenderemos que este estudio no es nada
sencillo, pero no ejecutarlo incorporaría acciones al Plan de
Mantenimiento,
que no
implican seguridad del proceso y sí muchos fallos y gastos de dinero y
pérdidas de disponibilidad. Uno de los resultados fundamentales de este
estudio, es obtener acciones de Mantenimiento, pensadas y diseñadas para
atacar tres aspectos críticos: acciones que restablecen el nivel de
desempeño del equipo; acciones que atacan directamente el defecto que
provoca la falla; y acciones que atacan la causa-raíz del problema y que
implica no incurrir en fallas crónicas, afectando someramente la calidad
del servicio o producción previstos.
Aquí,
se recomienda hacer un Análisis de PARETO 5 , para establecer,
según un histórico de datos, las fallas comunes de los equipos/sistemas,
su impacto tanto económico como productivo, y atacarlas con acciones
bien diseñadas, unido al establecimiento de prácticas de Mantenimiento
Predictivo para hacer el seguimiento necesario, según el tipo de equipo
y/o sistema. Es inmensa la complejidad encontrada en el análisis de las
acciones según las necesidades; pero técnicas como el Análisis de Causa
Raíz, el RCM, el estudio de fallas con grupo de Expertos, el estudio de
Históricos y las normativas y/o recomendaciones del fabricante, pueden
ser consideradas dentro del proceso, y paulatinamente ir mejorando las
acciones, su diseño y su ejecución.
Obtenido el par OBJETO-ACCIÓN (que representa más del 60%
del sub.-proceso de planificación), podemos establecer otros puntos
importantes. La siguiente pregunta a responder, está relacionada con los
recursos que intervienen.
¿CON QUÉ EJECUTARLA?
Definir con qué ejecutar alguna acción de Mantenimiento, estudiada,
analizada y prevista por su impacto positivo en el cumplimiento de los
objetivos, se divide en tres (3) criterios fundamentales: RECURSOS
HUMANOS, RECURSOS MATERIALES y RECURSOS FINANCIEROS. Como la
conformación del Programa de Mantenimiento, lo ejecutan y conforman
muchos factores internos de la organización, aunque es considerado algo
puntual comparado con la ejecución, es muy importante saber cuales son,
-y UD. desea que sean- las Competencias Laborales del
personal que interviene en toda la conformación, desde la preparación
hasta la ejecución de las acciones previstas. En este aspecto, debemos
diferenciar las Competencias Laborales del Grupo de Planificación
y Control y las de los Ejecutores.
Las Competencias Laborales del Grupo de Planificación y Control
son: Capacidad de
Toma de Decisiones basada en multi-criterios, Amplio conocimiento
técnico de las máquinas, equipo/sistemas a planificar, Conocimientos
económicos que permitan ver variantes de acciones a planificar,
Conocimiento exactos de las condiciones del taller de construcción,
suministro de piezas de repuesto y aspectos legales de contratación de
servicios a terceros,
Priorización de acciones de Mantenimiento, en función de las condiciones
establecidas o posibles a establecer en el periodo a planificar, etc.
Para el Personal que ejecutará las acciones de Mantenimiento
se establecen criterios de selección y/o competencias laborales, que
están enmarcadas en: Requisitos y responsabilidades, Contenido
del Puesto de Trabajo, Condiciones del Puesto de Trabajo
(Herramientas y/o instrumentos) y Conocimiento técnicos
necesarios para ejecutar las acciones. Estos últimos, estarán ajustados
a las especialidades de Electricista, Mecánico, Instrumentista,
Especialistas del Grupo de Inspección y Diagnóstico, Energético,
Refrigeración, climatización, Lubricación y engrase, Acumuladores, entre
otras, todas necesarias dentro de las condiciones de la
empresa/industria en cuestión. La definición de las empresas a
contratar, es un asunto tan delicado, que es preferible que cada cual
establezca los criterios, según su contexto operacional y su entorno
empresarial, para evitar malas interpretaciones.
En el caso de los Recursos Materiales y Financieros, los elementos a
tener en cuenta varían desde los necesarios según las tareas acometidas,
hasta las técnicas de cálculo de presupuesto, aspectos legales y ciclo
de logística establecido en la empresa. Pero ¡cuidado! Siempre hay que
pensar primero en el “Cumplimiento de los Objetivos estratégicos
trazados”. Sin esta referencia, no es posible hacer nada.
¿CÓMO EJECUTAR LAS ACCIONES?
Increíblemente, siempre se piensa que saber los pasos necesarios, es
simplemente establecer “Procedimientos” de trabajo, o
seguir “Normativas” ya establecidas. Aunque esto no está
muy lejos de la verdad, es menester cuidar que tanto los ejecutores de
las acciones, como las empresas contratadas, sigan las Normas de
Seguridad propias de la instalación, así como los procedimiento
que se previeron, puesto que cada empresa tiene su características, y no
es posible extrapolar criterios de una hacia otra, sin cometer errores,
ni causar daños ulteriores. Por esto, se recomienda analizar como ultimo
criterio las normas a seguir, explicarlas a todos los miembros del
Staff de Mantenimiento, y hacer revisiones anuales de ellas, sobre
todo, por los cambios que puedan existir en las condiciones de los
equipos/sistemas, y las variaciones en las acciones. No se puede perder
de vista que aunque todos los pasos necesarios para el cumplimiento del
programa de Mantenimiento sean previstos, si no se ejecutan al pie de la
letra, es como si nada de lo anterior existiese. Las personas son el
eslabón fundamental dentro de los errores que se puedan cometer.
4. En resumen…
La obtención del Programa de Mantenimiento es un Proceso complejo, pero
se puede lograr una alta calidad cumpliendo paso a paso todo lo
establecido, estudiando y definiendo las posibles fallas y afectaciones
que se quieren evitar, para de esta forma, cumplir con los objetivos,
tanto de la empresa como de la Función Mantenimiento. No olvide que la
Planificación tiene, como finalidad, la ejecución de acciones que eviten
las fallas de los equipos, siempre que su costo sea justificable,
comparado con las afectaciones inducidas por la ocurrencia de una falla.
¿Cómo se Programa? Pues eso es harina de otro costal, sobre todo, porque
la ejecución, es mucho más que decir ¿CUÁNDO HACER?
1
Harvard Business School Press. Massachussets, 1993
2
Según Normas ISO-9000:2000.
(Trad. Certificada)
3http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/
4
MTBF
Siglas en Ingles.
5
RELACIÓN:
Vitales vs. Triviales.
DEL AUTOR:
Ing. Erol I. Zabiski Duardo (MSc.)
Ingeniero Mecánico
en el
Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”, año 2001.
Master en Ciencias Técnicas, Especialidad en Ingeniería de
Mantenimiento en el Instituto Superior Politécnico “José Antonio
Echeverría”, año 2005. Postgrado en Gestión de los Servicios Técnicos
en el Turismo, Escuela de Hotelería de la Habana. Año 2004. Profesor
Asistente del Centro de Estudios en Ingeniería de Mantenimiento (CEIM),
perteneciente a la Facultad de Ingeniería Mecánica del Instituto
Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”. Ha impartido más de
veinticinco (25) cursos relacionados con la explotación, mantenimiento,
calidad y economía del mantenimiento a estudiantes, técnicos,
especialistas y directivos de mantenimiento, de diferentes sectores.
Durante el ejercicio de la profesión ha desarrollado trabajos de
consultoría y servicios técnicos a más de veinticinco (25) empresas de
producción y servicios del país, de ellas 20 Hoteles del País,
Hospitales, Industrias, además de consultarías en Capacidad de Trabajo
del Personal de Servicios Técnicos y Estrategias de Servicios Técnicos a
implementar, Auditorias Externas, etc. Fundamentalmente en la aplicación
de tecnologías de organización y control del mantenimiento, utilizando
la informática como vía capaz de agilizar y optimizar los procesos de
gestión del mantenimiento. Ha publicado alrededor de treinta (30) Notas
Técnicas en la Página Web de Mantenimiento Mundial y el sitio del CEIM
http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/, incluidas en la Lista de CubaMan,
además, incorporó la colección de artículos titulados ConGestión,
los cuales se publican en http://www.confiabilidad.com/ , http://www.gesiopolis.com,
http://www.monografias.com y http://www.tablero-decomando.com. Además,
se publicó articulo sobre Gestión de Mantenimiento, en la Revista “Mundo
Turístico” (ISSN 1727-1568) con el titulo “MACWin©: Sistema
eficaz para la Toma de Decisiones”.Ha impartido diferentes
conferencias relacionadas con estos temas en eventos de los Servicios
Técnicos de Instalaciones Turísticas desarrollados en el País. Estas
conferencias se centran en la Escuela de Hotelería de Habana del Este, y
la Escuela de Hotelería del Hotel Comodoro. Imparte el Módulo de Gestión
de la Función Mantenimiento, en la Maestría de Ingeniería de
Mantenimiento en la Universidad Mayor de San Simón. |
