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Cuando
la Optimización del Inventario No Optimiza
Como
Double Loop Learning y Systems Thinking Te Puede Ayudar a Lograrlo
Por PHILLIPP SLATER
Artículo publicado en la edición de may/jun
del 2006 de la revista
Reliability Magazine.
Así que, ya obtuviste ese software que habías estado necesitando. Tu
jefe ha estado encima de ti para que entregues el inventario y necesita
que sea confiable al 100% en lo que también reduce la inversión de
efectivo. Haz estudiado el mercado y te has decidido por un programa de
optimización de inventarios. Optimización, seguramente es lo que
necesitas, después de todo optimización es lo último en el mercado, ¿o
no? Optimización significa que todo está trabajando a su máxima
eficacia, ¿cierto?
Error, Optimización es probablemente la palabra más usada hoy en día a
nivel gerencial.
Pero ¿que es optimización? El Diccionario Conciso Oxford define
optimización cómo “la condición más favorable, el mejor compromiso entre
tendencias opuestas, lo mejor o lo más favorable”
1. Antes de explorar las implicaciones de esta definición, retrocedamos
y entendamos el inventario MRO
El inventario MRO incluyen todas las partes de mantenimiento acarreadas
para responder tanto a cierres imprevistos como mantenimiento
programado, cubre todas las refacciones para mantener el
proceso trabajando, cubre todo el inventario guardado por OEMs (Original
Equipment Manufacturers en español Equipo Original del Fabricante) para
darle servicio al equipo que ellos venden, cubre todo el inventario
guardado por los proveedores que se convierte en tu inventario (como los
proveedores de cojinetes). Es un campo muy amplio.
Para todo tipo de inventarios solo hay tres razones de porqué se compra
y guarda en el inventario:
1. Para permitir el suministro en una manera oportuna. Esto significa
que necesitas una pieza y la necesitas más rápido de lo que tardan los
distribuidores en entregar. Necesitas la pieza y la necesitas ¡ahora!
2. Proyecto o cierre de trabajo. Con un proyecto y cierres de trabajo
tienes la incertidumbre de que puedes necesitar, o quizás o el tiempo en
que pueda necesitarse y la fuerza y tiempo de trabajo no pueden esperar.
Debes guardar algo de inventario.
3. Eficacia en compras y fabricación. Algunas veces solamente no es
económico comprar piezas por separado como piezas individuales. Sin
embargo compras al menudeo y tienes una inversión dentro del inventario.
Pero si esto es solo lo que hay, deberíamos de guardar mas inventario
del que realmente necesitamos, ¿correcto? Si, eso es correcto, pero esto
¡no es todo lo que hay! Ves, algunas veces terminamos teniendo un exceso
de inventario porque han habido cambios desde que determinamos las
cantidades de nuestro propio inventario. (Si, pudimos haber calculado
mal las cantidades de inventario en primer lugar, pero lo pasaremos por
alto.)
Algunos de los cambios que experimentaras al cambiar tus requerimientos
de inventario son:
•Avance en cuanto a confiabilidad (nota que la reserva de inventario no
mejora la confiabilidad solo reduce el tiempo de reparación, pero la
confiabilidad avanzada da como resultado la demanda reducida de reserva)
• Cambios radicales del equipo debido al mercado o cambio en la
tecnología
• Cambios en la capacidad de los distribuidores en cuanto a mejora en
sus sistemas Y aquí es cuando la optimización entra.
Usando la definición de optimización del Diccionario Conciso Oxford, los
programas típicos de optimización calculan el compromiso entre las
tendencias opuestas y el costo de disponibilidad. Esto se logra
calculando de nuevo el inventario y el stock de reserva. Algunas veces,
la optimización es presentada como el exceso identificado o el excesivo
inventario a través de una revisión de movimiento lento del stock.
El hecho de que los programas de optimización hagan sus cálculos en
“papel tabular”, así como se hacía en la historia, hace el enfoque muy
peculiar. Con este modo de llevar registros los resultados deben ser
correctos – ¿cierto? Lo siento, incorrecto.
Ves, la información histórica, sin importar cuan precisa y pura es, solo
nos dice que ha habido. Cuando viene a nuestra inversión de inventario
nos interesamos más en qué hubiera sido. Como resultado de la
información histórica estamos forzados a hacer suposiciones (algunas
veces implícitamente) a cerca de las características de ambas demanda y
suministro de partes. Estas suposiciones son qué cuando aconteció algo
en el pasado acontecerá en el futuro y que no podemos cambiar estas
consecuencias o comportamientos que los influyen. Este enfoque nos
obliga a trabajar dentro de limitaciones que pueden ser o no reales.
Y esto es porque la optimización verdaderamente no optimiza. Solamente
recalcula dentro de una serie de limitaciones asumidas.
No
desafíes esas limitaciones.
APLICANDO DOBLE VUELTA DEL APRENDIZAJE A IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES
REALES
En los Setentas un profesor de Harvard llamado Chris Argyris reconoció
este fenómeno en muchos campos de la administración. El Profesor Argyris
llamó a la primera vuelta aprendizaje. El problema con la primera vuelta
del aprendizaje es que nunca puedes mejorar más allá de tus limitaciones
(Argyris llamó a estas las variables gobernantes). Para obtener alcances
en cualquier campo el Profesor Argyris asegura que necesitas lo que el
llama la doble vuelta del aprendizaje.
Esto también incluye el campo de la reducción de inventario.
La doble vuelta del aprendizaje requiere que desafíes las variables
gobernantes inherentes en tu pensamiento original.
Aquí está como Smith2 describe la doble vuelta del aprendizaje.
Cuando algo va mal, es sugerido, el puerto inicial del llamado para
mucha gente es buscar otra estrategia que dirigirá y trabajará dentro de
las variables gobernantes. En otras palabras, las metas dadas o
escogidas, valores, planes y reglas son realizadas en lugar de ser
preguntadas. De acuerdo a Argyris3, esto es la primera vuelta del
aprendizaje.
Una respuesta alternativa es de cuestionar las variables gobernantes,
para someterlas a un escrutinio crítico. Esto el lo describe como la
doble vuelta del aprendizaje. Dicho aprendizaje puede dirigir a una
alteración en las variables gobernantes, y aquéllas, un cambio en el
camino en el cual las estrategias y consecuencias son enmarcadas.
Argyris4 describió este proceso en un contexto organizacional del
aprendizaje. Cuando el error detectado y corregido permite a la
organización llevar a cabo sus políticas actuales o lograr sus objetivos
actuales, entonces ese proceso de error y corrección es la primera
vuelta del aprendizaje. La primera vuelta del aprendizaje es como un
termostato que aprende cuando está muy caliente o muy frío y lo
enciendes o apagas. El termostato puede realizar esta tarea porque puede
recibir información (la temperatura de la habitación) y tomar una acción
correctiva. La doble vuelta del aprendizaje ocurre cuando el error es
detectado y corregido de manera que involucre la modificación de las
normas, políticas y objetivos establecidos de una organización.
Imagen 1representa
este proceso.
Figura 1: Primera y doble
vuelta de aprendizaje
La primera vuelta del aprendizaje parecer estar presente cuando las
metas, valores, estructuras y para un extenso significado, estrategias
que están dadas por un hecho. El énfasis está en ‘las técnicas y
hacerlas más eficientes’ (Usher y Bryant 1989: 87)5. Cualquier reflexión
es enfocada para hacer una estrategia más efectiva. La doble vuelta del
aprendizaje, en contraste ‘se involucra preguntando el papel del marco y
los sistemas de aprendizaje los cuales radican en las estrategias y
metas actuales.’ Entonces, como aplicar esto a tu programa de reducción
de inventario? Bien, en lugar de sólo usar técnicas para optimizar
dentro de tus limitaciones, necesitas desafiar esas limitaciones. Esto
quiere decir desafiar las suposiciones acerca de ambas demanda y
suministro. Basando tu solución en una revisión que solo incluya
información histórica suficiente que no te haga desafiar tus
limitaciones. El problema por supuesto con el inventario MRO es que
todos y cada SKU (Stock Keeping Unit, en español Unidad de Resguardo de
Stock) puede tener diferentes características de suministro y demanda y
por lo tanto diferentes limitaciones por desafiar. Desafiando estas
limitaciones para todas y cada SKU bajo nuestra administración es una
tarea desmoralizadora. Lo que se necesita es un proceso que te ayude a
enfocarte en los productos clave del inventario que en realidad marcan
la diferencia en tu inversión general sin la carga de revisar miles de
piezas individualmente. Existe tal proceso (es llamado como el Proceso
Liberador de Efectivo en el Inventario, en inglés Inventory Cash Release™
Process) y en breve lo describiré.
Una vez que los productos clave son identificados entonces necesitas
desafiar sistemáticamente las limitaciones que son parte de la
predisposición de la primera vuelta del aprendizaje que aplica a estos
productos. Solo con el acercamiento de aplicación de la doble vuelta del
aprendizaje puedes verdaderamente identificar las oportunidades
disponibles para ambos hoy y mañana.
A manera de garantizar un completo sostenimiento de cualquier modo
existe un problema más por resolver, y afortunadamente alguien más ha
hecho esos pensamientos por nosotros!
USANDO SYSTEMS THINKING (Sistemas Pensantes en Español) EN LOGRAR UN
RESULTADO DURADERO
Existe otro defecto con el entonces-llamado conocimiento de optimización
que ni la doble vuelta del aprendizaje puede resolver. Considera por un
momento la siguiente frase “La consecuencia que es adquirida por
cualquier proceso es el resultado directo de las políticas,
procedimientos, medidas y reportes que dirigen ese proceso.” Esto es lo
que es conocido como los Systems Thinking. Meter Senge primero describió
los Systems Thinking en su libro, The Fifth Discipline (La Quinta
Disciplina publicado en 1992)6. En este libro Senge describe como
cualquier consecuencia es el resultado de las entradas y procesos que
dirigen la consecuencia. En el caso del Inventario MRO, la existencia
del exceso de inventario es el resultado directo de las políticas,
procedimientos, medidas y reportes aplicados a la administración de ese
inventario.
Las posibles preguntas que nos hacemos en relación a las políticas,
procedimientos, medidas y reportes son:
• ¿Es el nivel administrativo de inversión del inventario (en lugar de
solo disponibilidad) importante para nosotros?
• ¿Nos coordinamos con Compras para asegurarnos de que no compren demás
en el caso de ‘eficiencia?’
• ¿Hacemos responsable a la gente por determinar el guardado del
inventario y también por el nivel de inversión?
• ¿Cómo y a quién reportamos el valor del inventario guardado?
Y esto sólo es el comienzo!
Porqué la optimización tradicional es dirigida sólo por información y no
incluye el conocimiento del sistema aplicado al Systems Thinking. El
conocimiento realmente sólo es una llave que puede ser utilizado para
recalcular tu inventario guardado basándose en tus supuestas
limitaciones. Esto no puede ayudarte a dirigir sistemáticamente asuntos
que te lleven a un exceso de inversión en el inventario.
EL
PROCESO DEL INVENTORY CASH RELEASE™
(THE
INVENTORY CASH RELEASE™ PROCESS)
Entonces, si la optimización del inventario no es la respuesta, ¿cuál
es? Bien, un proceso ha sido desarrollado y dirigido a todos estos
asuntos y permiten a las compañías adquirir una reducción de inventario
duradera y sostenible. Esto es llamado el Proceso Inventory Cash Release
y tiene las siguientes características clave:
1. Dirige la necesidad de enfocarte en pocos SKUs que harán la
diferencia.
2. Utiliza las siete acciones para reducir inventario como aplicando la
doble vuelta del aprendizaje (sólo uno de los usos de la optimización).
3. Dirige asuntos sistemáticos revisando las políticas, procedimientos,
medidas y reportes que llevan al exceso de inversión inicial.
4. Esto es enfocándose en la implementación de que tu equipo será dueño
y tus sistemas cambian. Establezcamos cada uno de éstos a la vez.
ENFOCATE EN LOS SKUS QUE HACEN LA DIFERENCIA
El objetivo de toda ‘optimización’ de inventario es reducir la inversión
en el inventario. Esto debe ser cierto porque si te has quedado sin
stock tendrás que ajustar (¿duplicar?) tu stock por guardar para
asegurarte de que no te vuelva a suceder. Por lo tanto, para ser
efectivo necesitas enfocarte en dónde está el dinero.
Como dijo Tom Cruise en la película de Jerry Maguire, ‘muéstrame el
dinero.’En mi experiencia es universalmente cierto que la gran mayoría
de la inversión en efectivo del inventario está en la minoría de los
productos del inventario (SKUs). Esto es conocido como el Principio
Pareto (Pareto Principle en Inglés).
Imagen 2
muestra la aplicación del Principio Pareto en un ejemplo de inventario
real.
¿Qué harías si no tuvieras que preocuparte por la confiabilidad?
Si quieres que el equipo funcione mejor, cueste menos y nunca se
descomponga, la condición de monitoreo es la llave.
Y es por eso que las compañías han cambiado a Aliadas: Porque les hemos
ayudado a diseñar y operar algunos de los programas de confiabilidad más
efectivos del mundo en cuanto costo.
Ahora es tu turno de obtener ganancias. Con nuestra Primera Fase de
EvaIuación, descubrirás las maneras de mejorar tu programa a través de
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En la Imagen 2el valor acumulado en dólares de tu inversión de
inventario está en el eje de la ‘y’ y el número de SKUs en el eje de la
‘x’. En este ejemplo puedes ver el 80% del valor guardado en piezas y
guardado en solo 12% en SKUs. Por lo tanto, para esta organización,
necesitan solo concentrarse en 300 de 2,500 SKUs, si quieren marcar una
diferencia. Pueden ignorar la cola larga de SKUs porque el valor ahí es
mínimo. Además, toma tanto tiempo revisar los productos de bajo valor
como los productos de alto valor, entonces ¿porqué permitir que la cola
muerda al perro?
Figura 2.- Revision del Inventario de Pareto
Usando este conocimiento las compañías pueden desanimarse al revisar un
gran número de productos y volverlo un asunto manejable al revisar solo
unos cuantos cientos. Pueden hacer esto con la completa seguridad de que
pocos cientos de productos se encontrarán donde su verdadera oportunidad
de reducción de inventario está.
USA LAS ‘7 ACCIONES PARA REDUCCIÓN DE INVENTARIO’7
Cuando te liberas de las limitaciones de la primera vuelta del
aprendizaje, te das cuenta de que hay mucho más ‘palancas para jalar’
para reducir el inventario que solo recalculando tus niveles de
inventario.
Sin embargo afortunadamente, sólo hay siete formas para reducir el
inventario así que el conocimiento es un tanto manejable.
Las
‘7 Acciones’ son:
1. Ten a alguien más que lo guarde y/o pague por él
2. Vende el stock obsoleto y el excedente
3. Elimina duplicados
4. Cambia los factores que dirigen la seguridad del stock
5. Reduce el reordenamiento de stock
6. Revisa con mayor cautela las entregas con el uso
7. Reduce el valor de los productos guardados
Cuando es combinado el uso del Principio de Pareto, ahora tienes una
manera eficiente y efectiva de revisar el inventario y marcar una
diferencia real. Esta apreciación maximiza resultados al mismo tiempo
que minimiza esfuerzo.
ESTABLECE LOS ASUNTOS SISTEMATICOS
Como mencioné anteriormente, hay asuntos sistemáticos como política,
procedimientos, medidas y reportes que dirigen las consecuencias de tu
inventario.
Estoy seguro que has visto situaciones donde la compañía ha conducido a
una revisión de inventario, recorta el inventario y entonces
inversamente ven como las reducciones hechas se llevan a cabo lentamente
por encima de los próximos uno o dos años.
Estableciendo los asuntos sistemáticos previenes esto.
Este es el inventario equivalente de revisar tus procedimientos de
mantenimiento. En mantenimiento puedes continuar reparando fallas, pero
es usualmente mejor establecer tus políticas, procedimientos, medidas y
reportes para que verdaderamente puedas establecer el problema y lograr
una solución duradera.
La
administración de inventario no es diferente.
Para una reducción de inventario sostenible debes revisar tus políticas,
procedimientos, medidas y reportes para identificar y arreglar los
asuntos que te han llevado con anterioridad al exceso de inversión.
HAGA
UNA IMPLEMENTACION ENFOCADA
El problema cuando compras una ‘herramienta’ que usualmente sólo una
persona utiliza. (Después de todo, no podemos todos sentarnos frente al
mismo monitor de computadora!) Esto quiere decir que necesariamente
otras personas están excluidas de los procesos de mejora y decisiones.
Todos sabemos que esto en turno reduce la probabilidad de propiedad y
por lo tanto minimiza la oportunidad de ser cambiado permanentemente.
Cuando dejes de considerar el número de personas que actualmente tienen
influencia en las consecuencias de tu inventario, el simple enfoque de
la herramienta parece completamente inadecuado. La gente que tiene mas
influencia al inventario MRO incluirá: ingenieros que ejecutan tareas a
diario, la administración que determina las políticas, los planeadores
que planean que hacer, los contadores que determinan y te obligan a
llevar a cabo las políticas contables, el personal de compras que hacen
ordenes de compra y negocian con los distribuidores, y el personal de
almacén quien almacena y hace requisición de partes con el departamento
de compras. Con OEM y los distribuidores industriales puedes expandir
esto incluyendo al personal de ventas, los planeadores de producción, y
la administración regional. Obviamente adoptando una sola herramienta de
enfoque es poco probable comprometer este grupo entero de alguna manera
significativa.
Lo que se necesita es un enfoque que comprometa a las personas clave que
toman decisiones, los que tiene influencia en la clave y aquéllos que
actualmente hacen el trabajo! Esto te permitirá desarrollar un
entendimiento común de los asuntos y acciones requeridas para producir
un resultado sostenible. Cuando es el momento de revisar y cambiar las
políticas, procedimientos, medidas y reportes, este enfoque construye
propiedad. El sentimiento de propiedad maximiza lo posibilidad de que
los cambios sean duraderos.
Algunas personas pensarán que involucrando una gama de personal es
excesivo, pero deberás considerar lo que realmente está en juego aquí.
Las organizaciones que consideran tomar acciones en su inventario MRO
tendrán una inversión de muchos millones de dólares, algunas veces de
decenas de millones de dólares. Aunque no tengas ese nivel de inversión,
el dinero amarrado en tu inventario es importante para tu compañía.
Como se muestra en el ejemplo a continuación, la oportunidad que es
presentada puede rápidamente llegar a convertirse en muchos millones de
dólares (o por lo menos en una significante suma). Entonces pregúntate,
“¿que otros proyectos tienes en este momento que te producirán tanto
como lo que un programa de reducción de inventario te puede generar?”
Cuando el programa de reducción de inventario es visto desde esta
perspectiva puede ser la iniciativa financiera más lucrativa que puedes
emprender.
CASO DE ESTUDIO: ES MAS VALIOSO UN 42% DE REDUCCION POR ENCIMA DE $6MM!
Sólo para mostrarte que este enfoque realmente funciona, considera este
ejemplo. Esta organización ha sufrido el efecto de optimización del
yo-yo. Vino un grupo consultor después de que otro se fue, cada uno
diciendo ser exitosos con las consecuencias y ninguno haciendo una
reducción sostenible. Trataron programas de optimización, trataron
eliminando SKUs, y trataron revisando lentamente el movimiento del
stock. Cada vez incluyeron un pequeño número de personas que
influenciaban, sólo utilizaron herramientas sencillas, y no pudieron
establecer los problemas del sistema.
Por este enfoque, cada vez sólo lograron ganancias a corto plazo, y esas
ganancias se perdieron en un año o un poco más cuando el impacto
inevitable de sus políticas, procedimientos, medidas y reportes
existentes se hicieron cargo.
Cuando entonces aplicaron el Proceso de Inventory Cash Release el
resultado fue significativo.
Imagen 3muestra la reducción de inventario alcanzada y el
resultado sostenible. La clave que aparece en este diagrama no es sólo
la reducción de inventario que ocurrió (una impresionante reducción del
42% con valor de $4.6MM) pero también el resultado sostenible que
continuó a lo largo de los últimos años.
Por tres años esta compañía ha tenido un excelente beneficio por encima
de $6MM (cuando el costo de inventario guardado cuenta). Esto fue
logrado después de haber completado previamente optimización tradicional
y pensar que su inventario era ‘el mejor o mas favorable!’ Después de
aplicar el Proceso de Inventory Cash Release esta organización está en
una posición cómoda cuando su inventario reducido es ambos real y
sostenible.
Conclusión
Para muchas organizaciones les es muy difícil ignorar la promesa de
optimización tradicional. La promesa de reducción de inventario basada
en la ‘información en hoja tabular’ de actividad previa puede ser muy
atractiva, especialmente para la mente analítica. Pero este enfoque es
defectuoso en su pensamiento y limitado en su aplicación. Cualquiera que
adopta este enfoque necesita estar consciente que la optimización
tradicional realmente no optimiza. A lo mejor será, producirá algunos
resultados a través de recalcular, pero estos resultados parecerán no
ser completos o sostenibles. Estos defectos sin embargo pueden ser
enfocados a través de la aplicación del Proceso de Inventory Cash
Release. Este proceso utiliza los principios de ambos el de la doble
vuelta de aprendizaje y Systems Thinking para asegurar que la solución
es ambas completa y sostenible. Llevando a cabo este enfoque puedes
identificar todas las acciones de la reducción de inventario y los
requerimientos de cambio que conducirán a un resultado sostenible, a
largo plazo y devolverá efectivo a tu negocio.
Phillip Slater es un consultor y autor que se
especializa en reducción de inventario para indirecto e inventario MRO.
Phillip es el autor de Sustainable Inventory Reduction (Reducción de
Inventario Sostenible publicado en el 2004) y el desarrollador del
Proceso de Inventory Cash Release. Para mayor información visita el
sitio
www.InitiateAction.com
o contacta a Phillip directamente en pslater@InitiateAction.com.
REFERENCIAS
1.
Concise Oxford Dictionary (1987)
2.
Smith, M. K. (2001) ‘Chris Argyris: Theories of action, double-loop
learning and organizational learning,’ the encyclopaedia of informal
education, www.infed.org/thinkers/argyris.htm.
3.
Argyris, C. and Schön, D. (1974) Theory in practice: Increasing
professional effectiveness, San Francisco: Jossey- Bass.
4.
Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of
action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley.
5.
Usher, R. and Bryant, I. (1989) Adult Education as Theory,
Practice and Research, London: Routledge.
6.
Peter Senge (1992), The Fifth Discipline, Random House.
7.
Phillip Slater (2007)
Smart Inventory
Solutions. Industrial Press. |
