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PMO – Optimización de Mantenimiento
El Análisis de Mantenimiento del Futuro
NOTA: Para leer las
referencias que se encuentran en paréntesis, favor de dar clic sobre el
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Introducción
El Mantenimiento tiene uno de los mayores costos operativos
controlables, en la industria intensiva en capital. Es a su vez, una
función crítica del negocio que impacta sobre el riesgo comercial,
volumen de producción, calidad de producción, costos operacionales,
seguridad y riesgo medioambiental. Por ello el Mantenimiento, es visto,
en organizaciones líder, no sólo como un costo que debe ser evitado,
sino en conjunto con la Ingeniería de Confiabilidad, como una función
impulsora de los negocios. Está considerado como un aporte valioso
asociado al negocio, que contribuye a la productividad de los activos y
al mejoramiento continuo del desempeño de los mismos.
El dilema que la mayoría de nosotros encaramos (y normalmente, no es de
nuestro entorno de responsabilidades); consiste en que somos gestores,
que aisladamente debemos mejorar la confiabilidad, dentro de
organizaciones que escasamente disponen de recursos suficientes para
mantener las plantas en funcionamiento.
En este caso, los escasos recursos de mantenimiento son racionados y las
fallas los consumen. El mantenimiento preventivo se lesiona, resultando
inevitablemente en una mayor frecuencia de fallas, generando un círculo
vicioso (Ver Figura 1).
Adicionalmente, a la pérdida de productividad debido a un mantenimiento
no planificado, la mentalidad de reparar rápidamente promueve un
“mantenimiento apaga incendios”, o mantenimiento temporal, que
comúnmente agrava la situación. Las reparaciones temporales requieren
trabajo adicional para su corrección definitiva, o en el peor de los
casos, fallan antes de ser corregidas.
A menudo en el esfuerzo de bajar costos, se recurre a reducciones de
personal, con lo que declina la moral, el personal restante se deja
consumir por la desesperación y tensión, conduciendo a una baja de los
estándares del trabajo.
El circulo vicioso gradualmente se alimenta a si mismo llevando a las
organizaciones a ser casi totalmente reactivas.
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En ese tipo de organizaciones, pareciera que la disponibilidad de planta
cae y se estabiliza al más bajo nivel; un nivel tal en el que ya no se
producen nuevas fallas, porque la planta prácticamente no opera; en
otras palabras, está siendo reparada!
Para muchos, la solución más obvia es incrementar el personal. Sin
embargo este enfoque no siempre es el mejor. En el escenario económico
actual, la cultura empresarial está enfocada a la reducción de costos y
aquellos gerentes empeñados en los aumentos de personal raramente
tendrán éxito.
Hoy en día, los Gerentes de Activos exitosos, son aquellos que rompen el
círculo vicioso, logrando mejorar el proceso de mantenimiento e
incrementando la productividad de los activos y del recurso humano.
Mejorar los procesos de mantenimiento implica la reingeniería de los
mismos y un incremento en la eficacia de los recursos, para ello se
debe: |
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Eliminar todas las tareas de mantenimiento sin propósito o que
no sean costo efectivas |
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Eliminar todos los esfuerzos duplicados en que diferentes grupos
están ejecutando igual PM (Mantenimiento Preventivo)
sobre el mismo equipo |
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Dirigir la filosofía de mantenimiento al mantenimiento basado en
condición |
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Agregar tareas de mantenimiento orientadas a prevenir los Modo
de Falla (1),
que históricamente han derivado en fallas, con criterio y priorización económica |
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Distribuir la carga de trabajo hacia los operadores y toda la
organización |
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La visión a largo plazo deberá promover un proceso tal que, logre sus
metas en forma sistemática y permanece como “programa dinámico”,
generando un mejoramiento continúo alimentado por el aprendizaje de
nuevas experiencias y avances tecnológicos.
La metodología para enfrentar el círculo vicioso de mantenimiento
reactivo se ha estado desarrollando durante los últimos cinco años con
la cooperación de compañías Australianas muy notables e intensivas en
Activos.
El programa es patrocinado por SIRFrt (2)
y es el método de análisis preferido por una de las empresas de minería
más grandes del mundo. La metodología, programas de entrenamiento y el
software se conocen como PMO2000TM. Para mas información visite
www.pmoptimisation.com
Este documento esta dividido en tres secciones
Sección 1. Planned Maintenance Optimisation (PMO) – Análisis de
Mantenimiento del
Futuro
El objetivo de esta sección es describir el proceso de PMOptimisation,
usando la metodología de PMO2000TM. Esta sección también busca mostrar
como enfrentar aquellos problemas que tienen los gerentes de activos y
como PMOptimisation puede ayudar a resolver estos problemas.
Sección 2. Comparación de los métodos de análisis de mantenimiento
PMOptimisation y RCM (3)
Esta sección busca explicar las diferencias entre los procesos de PMO y
RCM. El RCM es
un proceso desarrollado por Nowlan and Heap (1978) para aplicar en la
fase de diseño del ciclo de vida de los activos (4)
y PMO es un proceso desarrollado para activos en funcionamiento. El
documento demuestra como PMO genera el mismo programa de mantenimiento
que RCM, seis veces mas rápido y seis veces más económico (Jonson,
1995).
Esta sección también expone una defensa contra aquellos documentos, tal
vez algo emotivo, que tienen como objetivo desacreditar todo proceso de
análisis de mantenimiento que no cumple con la SAE JA1011, titulada
“Criterio de Evaluación para los procesos de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad””.
Sección 3. Métodos estadísticos de análisis de mantenimiento
Esta sección presenta una breve visión de las ventajas y desventajas del
uso de métodos estadísticos en los análisis de mantenimiento.
El Origen de los Problemas de Mantenimiento
Fase de diseño y Comisionamiento
Por lo general los ingenieros de mantenimiento tienen que encargarse de
los diseños de alguien más, ya sean buenos o malos. Cuando el diseño ha
finalizado, se inicia la construcción y se completa, aquí la planta
inicia su comisionamiento. El ingeniero de mantenimiento se involucra
(si tiene suerte) durante el desarrollo de alguna de las fases. Muy
pronto se encuentra con que el presupuesto de mantenimiento debe ser
usado para finalizar la construcción y cubrir gastos extras, se debe
encargar del arribo desordenado de repuestos y básicamente tiene poca o
ninguna información sobre los modos y efectos de falla de la planta. Muy
pocas veces se entrega al departamento de mantenimiento la documentación
sobre los requerimientos de mantenimiento y mucho menos, un plan de
mantenimiento de una planta nueva.
Las organizaciones que aplican las mejores prácticas desarrollan un plan
de mantenimiento basado en RCM durante la fase de diseño.
Desafortunadamente para la mayoría de las organizaciones, cualquier tipo
de ingeniería de confiabilidad o análisis de fallas se realiza de manera
muy informal y no se involucra al departamento de mantenimiento para que
diseñe políticas y estrategias de gestión de activos.
Post Comisionamiento
Después del Comisionamiento (o a veces antes) el equipo de diseño se
separa y sus integrantes inician nuevos proyectos. El ingeniero de
confiabilidad es abandonado y debe descubrir por si mismo las
intenciones de diseño de la planta, los modos de falla y sus
consecuencias, mientras, el personal de operaciones esta aprendiendo
como operar la planta, experimenta con ella, llevándola a límites
operacionales, ocasionalmente límites para los que la planta no fue
diseñada. Se suma a lo anterior, el tiempo y el presupuesto limitado
para hacer cambios obvios en el diseño o en problemas de mantenibilidad
de la nueva planta.
La tarea de definir la política de mantenimiento (5)
de la planta es una prioridad, pero por lo general es una tarea
desalentadora. La política se define de forma rápida y por lo general
por personas no idóneas para ello. Los problemas que se presentan desde
el principio son:
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No hay coherencia entre la filosofía de análisis y las políticas
que se implementan. |
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El personal de mantenimiento, por su resistencia al cambio,
define por lo general políticas de mantenimiento basadas en
mantenimiento intrusivo, overhauls y/o exceso de mantenimiento
con el objetivo de prevenir fallas, creando más perjuicio que
bien a la confiabilidad de la planta (6). |
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No hay pautas para auditar el programa o plan, sólo quienes
establecieron las políticas conocen su fundamento (si lo
hubiere). Resulta prácticamente imposible controlar el plan y
medir sus resultados de forma objetiva. |
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Planta en Operación
Una vez la planta esta en operación y falla, se crean más tareas de
mantenimiento, se incrementan las frecuencias de las existentes y se
inicia la duplicación de tareas, adicionalmente el personal de
mantenimiento para demostrar que hace algo, crea y ejecuta tareas que
supuestamente van a prevenir fallas, pero que en realidad no tienen
ningún propósito.
Los requerimientos del Mantenimiento Preventivo (PM) exceden los
recursos disponibles, se disminuyen las tareas preventivas, aparecen
fallas prevenibles y el mantenimiento no planeado consume mas horas
hombre de las necesarias. El número de reparaciones temporales se sale
de control, se generan costos extra relacionados con la conversión de
estas reparaciones temporales a definitivas y/o se desperdician más
recursos como consecuencia del olvido de los trabajos temporales que se
han desarrollado.
El circulo vicioso de fallas, reparaciones temporales y disminución de
PM gana protagonismo y se consolida.
Aparecen consultores de Gestión que proponen un enfoque de reducción de
costos y recomiendan recortes de personal y presupuesto, lo cual sólo
sirve para fortalecer el círculo vicioso e incrementar las rpm del
mantenimiento. El resultado final es un problema moral para
mantenimiento y un bajo desempeño de la planta.
Muchas organizaciones recurren a RCM para desarrollar un programa de
mantenimiento con el objetivo de recuperar el control. En el panorama
del círculo vicioso al que se ha llegado utilizar RCM como herramienta
de análisis es altamente ineficiente, ya que consume cantidades
excesivas de recursos valiosos y escasos para mantenimiento y
operaciones.
Una característica clave que hace a RCM ineficiente es que no reconoce
la experiencia y el valor del programa actual de mantenimiento. RCM
inicia los análisis desde cero, desarrollando un programad de
mantenimiento desde las funciones hacia abajo.
El gran fracaso de aplicar RCM en organizaciones maduras no es
sorprendente cuando se entiende que RCM es un proceso desarrollado por
Nowlan and Heap (1978) para aplicar en la fase del diseño del ciclo de
vida de los activos (Moubray 1997). RCM no fue creado para aplicar como
herramienta de análisis en organizaciones maduras.
Tácticas de Mejoramiento
La experiencia de Dupont – Cuatro estrategias
Existen estudios que dan recomendaciones para resolver el conflicto,
aparte de buscar formas para realizar cambios culturales, los gerentes
de activos deben enfocarse en áreas claves, como: |
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Desarrollar políticas de mantenimiento reales y bien enfocadas |
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Mejorar la planeación y la programación del mantenimiento bajo
políticas revisadas |
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Enfocar los esfuerzos en la eliminación de las fallas |
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El modelo de DuPont aparece en el Manufacturing Game (7)
que ilustra los puntos anteriores.
La siguiente tabla muestra como DuPont ha modelado el efecto de varias
estrategias de mantenimiento a la disponibilidad de una planta en
operación.Estrategia
de Mantenimiento % Cambio en
 s
Tabla 1. La tabla muestra diferentes estrategias de mantenimiento y sus
efectos en la disponibilidad de una planta. Tomado de Manufacturing Game
– (Ledet 1994)
www.manufacturinggame.com
El análisis de DuPont muestra que una empresa enfocada únicamente en
mejorar la planeación, su disponibilidad mejorara en un 0,5%. Si sólo se
enfoca en la programación de mantenimiento, la disponibilidad mejorara
en un 0,8%. Si sólo se orienta hacia el mantenimiento preventivo y
predicitivo, la disponibilidad disminuirá 2,4% debido a exceso de
mantenimiento. Sí la organización trabaja en los tres aspectos, habrá
una mejora del 5.1% en la disponibilidad.
Estos resultados son bastante atractivos, sin embargo DuPont (Ledet
1994) encontró que añadiendo un proceso de eliminación de fallas a las
estrategias ya mencionadas lograría un incremento del 14,8% en la
disponibilidad de la planta (ver Tabla 1).
Problemas con la mayoría de los programas de Mantenimiento Preventivo
El problema más común con los programas de mantenimiento de las plantas
maduras que no fueron diseñados solidamente desde un principio, es que
entre el 40% y 60% de las tareas de Mantenimiento Preventivo hacen muy
poco por el desempeño de la planta (Moubray 1997). Las conclusiones de
varios estudios de PMO son: |
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Existen tareas duplicadas. |
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Algunas tareas se hacen muy frecuentemente y otras muy tarde. |
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Algunas tareas no generan beneficios. |
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Algunas tareas son intrusivas o basadas en overhauls, cuando
deberían ser basadas en condición. |
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Se presentan muchas fallas que son costosas y fácilmente
prevenibles. |
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Esto genera un dilema para el mejoramiento de la productividad, ya que
por más que la planeación y la programación sean perfectas no ayudaran a
mejorar un programa de mantenimiento que por si mismo es ineficiente.
Trabajar con un programa 50% útil y 50% inútil con la esperanza de
alcanzar el 100% de cumplimiento no puede considerarse buen
gerenciamiento de activos!
El análisis de DuPont indica que se debe implementar un proceso que: |
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Pueda definir la mezcla apropiada entre mantenimiento preventivo
y predictivo. |
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Pueda generar un programa de mantenimiento en donde las tareas y
sus frecuencias sean sólidas y aporten valor agregado. |
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Ofrezca diferentes opciones para la minimización o eliminación
de fallas. |
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La recomendación, para implementar todas las estrategias es asegurar
que las decisiones se toman basadas en un análisis de RCM, realizado en
la fase de diseño de una planta nueva y para la planta en
funcionamiento, PMO es el medio para racionalizar todo el Mantenimiento
Preventivo (PM) y así asegurar que existe valor agregado y que no hay
duplicación de tareas (ver Figura 2).
PMO2000 de la A a la Z
Visión General
El proceso de PMO2000 consta de nueve pasos. Estos pasos se listan a
continuación y se discuten en las siguientes páginas.
Paso 1 Recopilación de Tareas
Paso 2 Análisis de Modos de Falla (FMA)
Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
Paso 4 Análisis Funcional (Opcional)
Paso 5 Evaluación de Consecuencias
Paso 6 Definición de la Política de Mantenimiento
Paso 7 Agrupación y Revisión
Paso 8 Aprobación e Implementación
Paso 9 Programa Dinámico
Ranking del Proyecto
Se debe anotar que un proceso de PMO2000, deberá basarse en la
criticidad o ranking de los sistemas de la planta. Dicha criticidad se
puede obtener revisando la jerarquización de equipos o su priorización
en la programación de trabajos (8)
y subdividiendo o filtrando la información por sistemas y/o equipos para
su análisis. Una vez se identifica y mide la criticidad de los sistemas,
el proyecto se enfoca en el cumplimiento de los objetivos estratégicos
de la organización. Los sistemas críticos tienden a ser los que impactan
la organización de la siguiente manera: |
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Presentan riesgos altos para la seguridad y el medio ambiente. |
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Presentan un impacto significativo en términos de costos y
producción de la planta. |
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Consumen mano de obra en exceso para ser operados y mantenidos. |
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Una vez se ha realizado el estudio de criticidad, esta es la base para
determinar la prioridad en la que se analizaran los sistemas y el rigor
de cada uno de los análisis.
PASO 1 – Recopilación de Tareas
PMOptimisation inicia recopilando o documentando el programa de
mantenimiento existente (formal o informal) y subiéndolo a una base de
datos. Es importante entender que el mantenimiento lo realiza un grupo
amplio de personas, incluyendo los operadores. También es muy importante
entender que en la mayoría de organizaciones el PM se hace por
iniciativa propia de los técnicos o de los operadores y no existe
documentación formal; cuando esta situación se presenta simplemente se
debe documentar lo que el personal ya ha estado haciendo.
Es muy común que las organizaciones de mantenimiento tengan algún tipo
de PM, ya sea formal o informal; es raro encontrar organizaciones que no
tengan ningún tipo de PM. La Figura 3, ilustra las fuentes de PM.
PASO 2 – Análisis de Modos de Falla (FMA)
En el Paso 2 se debe involucrar a todo el personal de la planta, se
trabajará en equipos multidisciplinarios quienes se encargaran de
identificar para qué modos de falla están enfocadas las tareas de
mantenimiento. La Tabla 2 ilustra un ejemplo del resultado del Paso 2.
PASO 3 – Racionalización y revisión del FMA
Ordenando la información por Modos de Falla hace más fácil la
identificación de duplicación de tareas. La duplicación de tareas se
presenta cuando al mismo Modo de Falla se le aplican varias rutinas de
PM por parte de las diferentes especialidades, por parte de los
operadores y por parte de los especialistas de monitoreo.
En este paso el equipo de trabajo revisa los modos de falla resultado
del FMA y agrega aquellos modos de falla faltantes. La lista de los
modos se elabora con base en el historial de fallas, documentación
técnica (usualmente diagramas de tubería e instrumentación (P&IDs)) o
simplemente con la experiencia del equipo de trabajo. La Tabla 3 ilustra
el resultado del Paso 3. Nótese la adición de la Falla “D”, la cual fue
identificada durante el desarrollo de este Paso. La adición de la Falla
D puede haber sido resultado de la revisión del historial de fallas y/o
de la documentación técnica.
PASO 4 – Análisis Funcional
La función que se pierde con cada falla se puede determinar en este
Paso. Este Paso es opcional y se justifica en caso de que se deban
realizar análisis a equipos bastante críticos o muy complejos, en donde
es esencial el entendimiento detallado de todas las funciones del equipo
para el aseguramiento de un programa de mantenimiento sólido. Para
aquellos equipos poco críticos o sistemas simples, la identificación de
las funciones agrega tiempo y costo, más no beneficios tangibles. La
Tabla 4 ilustra el Paso 4.
PASO 5 – Evaluación de Consecuencias
En este Paso cada modo de falla es analizado para determinar si las
fallas son ocultas o evidentes. Para aquellas fallas evidentes se
realiza un análisis de riesgos y consecuencias operacionales. La Tabla 5
ilustra el Paso 5.
PASO 6 – Definición de la Política de Mantenimiento
La filosofía moderna de mantenimiento se basa en la premisa que los
programas de mantenimiento exitosos se enfocan más en las consecuencias
de las fallas que en los activos en si.
En este Paso, cada modo de falla es analizado bajo los principios del
Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (RCM) y se establecen las políticas nuevas o
revisadas de mantenimiento haciendo evidente lo siguiente: |
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Los elementos del programa actual de mantenimiento que son costo
efectivos y los que no lo son, estos últimos deben eliminarse, |
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Que tareas serían más efectivas y menos costosas si fueran
basadas en condición, en lugar de llevarlas a falla y viceversa, |
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Que tareas no aportan beneficios y deben ser eliminadas del
programa, |
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Que tareas serían más efectivas si se realizaran bajo diferentes
rutinas, |
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Que fallas se manejarían mejor por medio del uso de tecnología
avanzada o simple, |
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Que tipo de información se debe recolectar para predecir mejor
el comportamiento del equipo durante su ciclo de vida, y |
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Que fallas se deben eliminar con la ayuda de un Análisis de
Causa Raíz (RCA) |
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La Tabla 6 ilustra el Paso 6.
PASO 7 – Agrupación y Revisión
Una vez el análisis de las tareas haya finalizado, el equipo de trabajo
establece el método mas eficiente y efectivo para administrar el
mantenimiento de los activos teniendo en cuenta limitantes de producción
y otros. En este paso es posible que haya transferencia de
responsabilidades en la ejecución de las tareas de PM entre los
especialistas de mantenimiento y los operadores para lograr eficiencia y
ganancias en producción.
PASO 8 – Aprobación e Implementación
En este Paso, el resultado del análisis se presenta a la alta dirección
para su revisión y comentarios. El equipo de trabajo realiza la
presentación usando el reporte automático generado por el software de
PMO2000, dicho software muestra de forma detallada los cambios a
implementar y su justificación.
Una vez se ha aprobado el programa, inicia la etapa más importante de
PMO2000, su implementación. La implementación es la etapa que consume
más tiempo y en que se pueden presentar más dificultades. Es importante
ejercer liderazgo y estar atento a los detalles para hacer de la
implementación un éxito.
Las dificultades en la implementación se incrementan considerablemente
en organizaciones que cuentan con muchos turnos y en aquellas
organizaciones conservadoras.
PASO 9 – Programa Dinámico
Durante el desarrollo de los Pasos 1 al 9, el proceso de PMOptimisation
ha establecido una estructura racional y costo efectiva de PM. En el
“Programa Dinámico”, el plan de PM se consolida y se toma control de la
planta, cuando se remplaza el mantenimiento reactivo por uno planeado.
De este punto en adelante el mejoramiento puede acelerarse fácilmente y
los recursos que se liberan pueden enfocarse a corregir defectos de
diseño o limitaciones inherentes a la operación.
Durante este paso, varios de los procesos vitales de la Gestión de los
Activos pueden afinarse mientras la rata de mejoramiento se acelera.
Estos procesos son: |
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Estrategia de Producción y Mantenimiento |
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Medición de Desempeño |
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Reportes y Eliminación de Fallas |
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Planeación y Programación |
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Gestión de Inventarios |
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Workshops y Prácticas de Mantenimiento |
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La intención final de este Paso es la de crear una organización que
busca continuamente su mejoramiento, para ello hay que crear conciencia
de que es importante evaluar las garantías de todas las tareas y cada
falla no planeada que se presente.
Para lograr las metas es importante contar con personal capacitado en
técnicas de análisis e igualmente contar con la motivación al personal
por parte de la dirección para crear en el trabajador un sentido de
pertenecía, de compromiso y de creatividad para mejorar su trabajo y
optimizar costos de producción.
Implementando un Programa de PMOptimisation Exitoso
Vendiendo Mantenimiento como un Proceso no como un Departamento
Los programas de cambio no son fáciles de implementar en las
organizaciones y menos cuando estas ya han iniciado el círculo vicioso
de mantenimiento.
La experiencia del autor demuestra que en la mayoría de los casos es
necesario un cambio fundamental en el comportamiento y la motivación a
todos los niveles de la organización. Esto significa que el
comportamiento y las prioridades de toma de decisiones de los
coordinadores también deben ser modificados. Por encima de todo debe
haber un compromiso a largo plazo y es posible que se presenten perdidas
a corto plazo, sin embargo estas valdrán la pena, ya que el retorno a la
inversión se generará en el futuro próximo.
Los aspectos más importantes de la buena gestión de un programa de
PMOptimisation para lograr la rotura del círculo vicioso, se describen
en los siguientes párrafos:
Se deben escoger proyectos que no se enfocan sólo en un aspecto
Es necesaria una combinación de proyectos para obtener resultados en: |
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Incremento de la disponibilidad |
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Reducción de los requerimientos de horas hombre |
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En muchos casos significa que se deben afrontar aquellos problemas de
confiabilidad del proceso, cuello de botella, e igualmente analizar
componentes que requieren mantenimiento intensivo (9)
y son prolíferos en la planta.
Las razones para emprender proyectos que generan productividad laboral
en cambio de disponibilidad de la maquinaria son: |
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Los supervisores serán los primeros en colaborar con el programa
si ven que existe beneficio en invertir su trabajo. La meta
mínima de retorno laboral debe ser de cinco días al año por cada
día invertido. |
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El retorno en la productividad laboral es incremental (se puede
reinvertir para obtener más productividad) mientras las mejoras
en disponibilidad son finitas. |
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Recolección de información del antes y el después
La toma de datos acerca de la confiabilidad de la planta trae muchos
beneficios. Los dos más importantes son: |
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Direccionar el análisis hacia el área de oportunidad y |
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Proveer las bases para los equipos de trabajo en los proyectos y
así demostrar el valor del trabajo realizado. |
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Crear equipos multifuncionales desde el taller
PMOptimisation no es un proceso de perfección estadística, ni de trabajo
de oficina, es un proceso empírico que se basa en el mantenimiento
preventivo y en análisis racional de las tareas. PMOptimisation
considera que el involucramiento del personal es bastante constructivo y
crea sentido de pertenencia y compromiso importante para lograr cambios.
No involucrar al personal que ejecutará los cambios creará barreras en
la implementación de los mismos.
Integración de los sistemas de administración de información de
operaciones y
Mantenimiento
Para lograr que la redistribución de la carga de trabajo sea efectiva,
es importante que sí existen varios sistemas de programación de
mantenimiento, la información venga de una sola base de datos o del
mismo origen. En la mayoría de organizaciones no se presenta este caso,
ya que el departamento de operaciones maneja un sistema separado del
sistema que manejan los especialistas de mantenimiento.
Implementar los resultados lo más pronto posible
Existe una tendencia a celebrar el éxito de un proyecto cuando se ha
terminado con el análisis, se inician nuevos proyectos y la
implementación de los resultados queda olvidada y se realiza pobremente.
Esto es bastante malo, ya que se han usado recursos escasos y se han
desperdiciado. Sin una implementación exitosa, el trabajo invertido en
el análisis generará costos sin retorno y no cumplirá con las
expectativas del personal. El personal culpara a la dirección y será muy
difícil obtener la participación de la gente en proyectos futuros.
Estructuras disfuncionales de la organización
La estructura organizacional de las industrias intensivas en capital se
puede describir como departamental, es decir, mantenimiento y
operaciones cuentan con presupuestos, indicadores de gestión y
estructuras administrativas separadas. Existen ventajas en las
estructuras departamentales, sin embargo, dichas estructuras por lo
general pierden eficiencia así: |
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Conflicto entre las metas y/u objetivos de cada departamento, lo
cual lleva a las directivas a tomar decisiones que no son
congruentes con las metas globales del negocio. Las más comunes
son las metas a corto plazo de producción que por lo general
chocan con los objetivos de mantenimiento de reducir sus costos. |
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Duplicación de esfuerzos por parte de los departamentos en
alcanzar las mismas metas independientemente. La programación de
PM de los mecánicos, los electricistas y de los operadores caen
en este vicio, ya que cada equipo de trabajo revisa la misma
maquina por los mismos modos de falla. |
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Excesiva burocracia a todos los niveles en el proceso de toma de
decisiones y aprobación. Esto se debe a que los jefes de los
diferentes departamentos o áreas tienen diferentes objetivos. |
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Demarcación excesiva en la definición de roles y
responsabilidades. La facilidad de tomar decisiones se complica
debido a las tradiciones de la organización, lo cual previene el
uso eficiente de los recursos |
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Proliferación de sistemas de información y bases de datos
independientes. En el escenario más común, operaciones y
mantenimiento manejan la información sobre sus actividades
independientemente del Sistema de Administración de Información
de Mantenimiento (CMMS). |
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El proceso de eliminación de fallas es visto como una
responsabilidad de ingeniería, en donde los problemas son
generados por muchos factores y deben ser resueltos por equipos
de trabajo multidisciplinarios. Muchos de estos factores son
obvios y pueden ser resueltos por parte de los técnicos, quienes
gracias a la práctica y la experiencia pueden resolver problemas
con consecuencias secundarias. |
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Conclusión
Existen varios factores que contribuyen a las dificultades que debe
enfrentar el Gerente de Activos actual. Para lograr la implementación de
cambios en el desempeño de la función de mantenimiento el gerente de
activos debe empezar por entender donde nacen esos factores, como
impactan el desempeño del negocio y como se deben enfrentar
efectivamente. Hay una forma de evitar el círculo vicioso de
mantenimiento y la Optimización o Racionalización de las Tareas de
Mantenimiento es la estrategia fundamental en este proceso.
Para lograr el rompimiento del círculo vicioso de mantenimiento, los
gerentes de activos deben enfocarse en las áreas del mantenimiento
preventivo y la eliminación de fallas. Para mejorar el mantenimiento
preventivo, debe existir un cambio radical de las organizaciones, a un
ambiente en donde no exista la duplicación del esfuerzo en el plan de
PM, donde toda tarea de PM tenga un propósito especifico, en donde todas
las tareas de PM se cumplan en las frecuencias adecuadas y que exista un
balance adecuado entre mantenimiento basado en condición y overhaul.
Existen muchas herramientas de análisis estadístico de mantenimiento en
el mercado, sin embargo, los usuarios deben tener mucho cuidado en su
escogencia. Se debe tener en mente que se puede gastar mucho dinero en
paquetes de software y tiempo en la recolección de información, que
después de años de esfuerzo produce resultados poco significativos.
Comparación de los métodos de análisis de mantenimiento PMO y RCM
Métodos de definición de los Requerimientos Iniciales de Mantenimiento
Los métodos más comunes para definir los requerimientos iniciales de la
planta y los equipos son los siguientes: |
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RCM, |
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Streamline RCM, |
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Métodos estadísticos ó |
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Experiencia, prueba y error. |
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El origen de estos procesos se discute a continuación.
RCM
Nowlan y Heap (1978) usaron el término de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM) y desarrollaron el método original. RCM no fue
desarrollado para su aplicación en activos “en servicio”, sin embargo,
en ausencia de mejores metodologías desde 1978, RCM se ha venido
implementando en las plantas después de su comisionamiento. Después de
más de 20 años desde su desarrollo, RCM no ha logrado convertirse en una
actividad del día a día en las organizaciones. Pocas organizaciones han
aplicado RCM a algo diferente que a sus activos más críticos, lo que
indica serias dificultades asociadas a la aplicación de RCM en
organizaciones con plantas maduras.
Streamlined RCM
Debido a la percepción general de que RCM es un proceso largo y
complicado, un número de versiones cortas de RCM invadieron el mercado
con la intención de acelerar el análisis e incrementar el valor del
esfuerzo invertido. Muchos de los métodos nuevos usan las iniciales RCM,
sin embargo no cumplen con el trabajo desarrollado por Nowlan y Heap y
menos con el estándar SAE. Estos enfoques se conocen como Streamlined
RCM techniques.
Métodos Estadísticos
Hay tres tipos de análisis estadísticos principales conocidos por el
autor.
1. Uno de ellos se basa en MIL-STD 2173 (10)
y trabaja bajo la premisa de que no existe tarea de inspección 100%
efectiva. Los algoritmos ajustan el intervalo de tareas a condición para
justificar los métodos de inspección no perfectos.
2. Otro de los métodos se basa en la noción que entre más frecuentes son
las inspecciones, mas costoso es el mantenimiento, pero hay menos
riesgos de falla. El objetivo de mantenimiento bajo este algoritmo es
determinar el menor costo de mantenimiento. Este algoritmo no funciona
si las inspecciones son casi 100% fiables o si se presentan fallas
controladas (11),
si vemos las inspecciones dentro de un intervalo PF (12)
se nota que entre más inspecciones se realicen se incrementa el costo de
mantenimiento y no se logran reducir las probabilidades de falla.
3. El tercer método se basa en los análisis Weibull, este método tiene
el problema de que por lo general se cuenta con baja integridad de la
información.
El gran problema con los métodos estadísticos es que en la mayoría de
las industrias el histórico de fallas no es confiable e incompleto por
ello las inferencias estadísticas tomadas de estos datos son altamente
inexactas y no son confiables. La información de contabilidad, de los
costos de PM, reparaciones y fallas, también son entradas para los
algoritmos, estas entradas están sujetas a los caprichos de los sistemas
de información y de los administradores lo cual no asegura la
confiabilidad de la misma.
Otro problema que se presenta es que los métodos estadísticos son usados
por ingenieros o contratistas que no están lo suficientemente
familiarizados con los equipos de la planta ni con la forma en que se
operan. Por lo general el resultado es un programa que no se ajusta a la
realidad y es desaprobado por los especialistas y operadores, debido a
la baja calidad de los resultados y a que no se les involucro en el
proceso.
Algunas explicaciones de los dos primeros métodos se encontrará en la
Sección 3 de este documento.
Experiencia, Prueba y Error
En muchos casos los programas de adquisición de capital fallan en
reconocer la necesidad de definir un programa de mantenimiento antes de
la etapa de “Operación” del ciclo de vida. Por lo general las plantas se
instalan e inician operación sin un plan formal de mantenimiento y con
el tiempo el personal de operaciones y mantenimiento por iniciativa
propia empieza a ejecutar actividades de inspección una vez se presentan
las fallas se agregan actividades a este programa no formal y una vez se
incrementan las tareas, algunas organizaciones deciden formalizar el
trabajo en papel o en forma digital, mientras otras organizaciones
continúan ejecutando el trabajo informalmente. En la mayoría de
organizaciones se ejecuta algún tipo de mantenimiento preventivo, el
problema es que no se encuentra documentado, por lo tanto no esta
formalizado.
Métodos de Revisión de los Requerimientos de Mantenimiento
PMOptimisation
Independientemente de la forma en que se desarrolle el programa de
mantenimiento siempre existirá la necesidad de su revisión y
actualización basada en el historial de fallas, en los cambios
operacionales y la aparición de nuevas tecnologías de mantenimiento
predictivo. El proceso genérico para realizar dichos análisis se conoce
como Planned Maintenance Optimisation (PMO). PMO se ha usado, desde que
el mundo se industrializó y la humanidad entendió los beneficios de la
ejecución de mantenimiento preventivo. PMO como metodología de análisis
se ha mejorado con el objetivo de reflejar la lógica de decisión de RCM,
desde su formulación en 1978.
Hay varios métodos creados bajo las iniciales de PMO y uno de estos ha
sido implementado por la industria Nuclear de los Estados Unidos por más
de 8 años y ha sido reconocido como un gran beneficio por la Comisión
Reguladora Nuclear Norteaméricana – North American Nuclear Regulatory
Commission (Jonson 1995).
Todos los métodos de PMO tienen sus diferencias y no hay un estándar
diseñado para PMO. Las discusiones referenciadas en este documento se
basan en el método de PMO conocido como PMO2000. Algunos de los
comentarios y comparaciones hechas entre PMO y otras metodologías podrán
no aplicar para todos los métodos de PMO.
PMO2000 se ha estado desarrollando durante los últimos cinco años por
OMCS con la cooperación de varias compañías Australianas. Existen 12
usuarios de PMO2000 en la región del Pacifico y Australia. El proceso de
PMO es patrocinado por SIRF Roundtables Ltd y es la herramienta de
elección por una de las empresas mineras más grandes del mundo. PMO2000
es propiedad intelectual de OMCS y se describe en la Sección 1 de este
documento.
Comparando RCM y PMO
Que es RCM
De acuerdo con el estándar SAEJA1011 un programa de RCM debe asegurar
que las siguientes siete preguntas sean contestadas satisfactoriamente y
en la secuencia en que aparecen:
1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de desempeño deseados del
equipo en su contexto operacional (funciones)?
2. ¿De que forma puede fallar y no cumplir con sus funciones (fallas
funcionales)?
3. ¿Qué causa cada falla funcional (modos de falla)?
4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla (efectos de falla)?
5. ¿En que forma afecta cada falla (consecuencia de falla)?
6. ¿Qué se debe hacer para predecir o prevenir cada falla (tareas
proactivas y sus intervalos)?
7. ¿Qué se debe hacer si una tarea proactiva no previene la falla
(acciones por omisión)?
Que es PMOptimisation
Las preguntas que se responden una vez un análisis de PMO2000 ha
terminado son:
1. ¿Qué tareas de mantenimiento se llevan a cabo por parte del personal
de mantenimiento y operaciones (recopilación de tareas)?
2. ¿Cuáles son los modos de falla asociados a una inspección de la
planta (análisis de modos de falla)?
a. Cuál es el modo de falla que cada tarea en el plan actual de
mantenimiento esta programada a atacar
b. Qué otras fallas se han presentado en el pasado que no se han listado
o que no han ocurrido, pero en caso de ocurrir pueden tener
consecuencias peligrosas
3. ¿Qué funciones se perderían si cada modo de falla se presentara de
forma inesperada (funciones)? [Pregunta opcional]
4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla (efectos de falla)?
5. ¿En que forma afecta cada falla (consecuencia de falla)?
6. ¿Qué se debe hacer para predecir o prevenir cada falla (tareas
proactivas y sus intervalos)?
7. ¿Qué se debe hacer si una tarea proactiva no previene la falla
(acciones por omisión)?
La metodología de PMO2000 consta de nueve pasos. Las preguntas
anteriores son parte de la metodología de PMO2000. Los pasos adicionales
son: |
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Agrupación y Revisión |
|
|
Aprobación e Implementación |
|
|
Programa Dinámico |
|
|
Estos tres últimos pasos son necesarios para asegurar que la
implementación de los resultados del análisis de PMO no se olvidan
después de la primera revisión. Estos pasos no son considerados como
relevantes en este documento, ya que se asume que un análisis de RCM
también los ejecuta para asegurar la implementación. RCM y PMO son
considerados idénticos en este aspecto.
Diferencias Funcionales entre RCM y PMO
RCM y PMO son dos productos completamente diferentes con el mismo
objetivo; definir los requerimientos de mantenimiento de los activos.
Sin embargo los Gerentes de Activos deben entender que están diseñados
para ser usados en situaciones totalmente diferentes. RCM fue diseñado
para desarrollar el programa inicial de mantenimiento durante la etapa
de diseño del ciclo de vida de los activos (Moubray 1997) mientras que
PMO ha sido diseñado para usarlo una vez los activos están en uso.
Como resultado PMO es un método de revisión mientras que RCM es un
proceso de fundación. A pesar de que los dos generan como resultado el
mismo programa de mantenimiento, PMO es un análisis mucho más efectivo y
flexible que RCM, ya que inicia el trabajo desde un programa de
mantenimiento razonablemente bueno y toma en cuenta la experiencia de
operación y las características de falla de la planta.
Diferencias Metodológicas entre RCM y PMO
La diferencia central entre RCM y PMO radica en la forma en que se
generan los modos de Falla
|
|
|
RCM genera una lista de los modos de falla desde un riguroso
análisis de todas las funciones, después de considerar todas las
posibles fallas funcionales y de una valoración de los modos de
falla que se relacionan a cada falla funcional. RCM busca
analizar todos los modos de falla en cada equipo del sistema a
analizar. |
|
|
PMO genera una lista de modos de falla desde el plan de
mantenimiento actual, de una evaluación del historial de fallas
y de la revisión de la documentación técnica (usualmente
diagramas de tubería e instrumentación (P&IDs) |
|
|
Las diferencias entre los dos enfoques son que PMO maneja una cantidad
mucho menor de modos de falla que RCM y llega a los modos de falla de
manera más rápida. La experiencia en la Industria de Energía Nuclear de
los Estados Unidos ha demostrado que en promedio PMO es seis veces más
rápido que RCM en generar resultados (Jonson 1995). Las diferencias
metodológicas entre PMO y RCM se ilustran en la Figura 4
Como y porque es PMO más rápido que RCM
Las razones principales porque PMO es más rápido que RCM son mencionadas
a continuación, y se detallan más adelante en este documento.
1. Los modos de falla insignificantes no son analizados por PMO mientras
que RCM analiza todos los modos de falla posibles
2. Usando la metodología de PMO varios modos de falla se unen y se
analizan en conjunto, mientras que RCM analiza cada modo de falla por
separado
3. Con PMO el análisis detallado de las funciones es un paso opcional.
La función del equipo se determina en el análisis de consecuencias de
falla, ya que en definitiva la perdida de la función es la consecuencia
de cualquier falla.
Como y porque los modos de falla insignificantes son omitidos por PMO
El diseño del equipo y la forma en que es operado determina el tipo y la
probabilidad de los modos de falla. En el contexto del análisis de
mantenimiento los modos de falla se pueden dividir en las siguientes
categorías: |
|
|
Su probabilidad |
|
|
Sus consecuencias y |
|
|
Lo práctico y viable que sea prevenirlos. (Ver Figura 6) |
|
|
El enfoque en el buen diseño de los equipos asegura altos niveles de
confiabilidad, mantenibilidad y operatividad. Esto significa que se
eliminan las altas probabilidades y consecuencias de las fallas. Por
ello no es extraño que al estudiar varios modos de fallas usando RCM,
las conclusiones y/o recomendaciones son el Mantenimiento no Programado
para solucionarlos, esto explica que los modos de falla que quedan en el
diseño son: |
|
|
De probabilidad muy baja |
|
|
No hay tarea de mantenimiento predictivo o preventivo
técnicamente viable para controlarlos, o |
|
|
La tarea de mantenimiento es más costosa que el costo de una
falla inesperada. |
|
|
Entre menos crítico es el equipo en los procesos productivos es mas
probable que el costo de mantenimiento supere los costos de la
reparación de una falla inesperada. De acuerdo a la experiencia del
autor un análisis completo de RCM en un sistema concluye que en promedio
el 80% de los modos de falla se manejan bajo el mantenimiento no
programado (13)
(Ver figura 7). Este número aumenta en equipos electrónicos como los
Programmable Logic Controllers (PLC) y disminuye en equipos que cuentan
con partes en movimiento como un conveyor.
|
|
En otras palabras, si el objetivo de un workshop de análisis de
mantenimiento es el de definir el plan de mantenimiento y todos los
posibles modos de falla se analizaron, la conclusión es que alrededor
del 80% del análisis es de poco valor agregado (o una pérdida de
tiempo). Esto es porque el análisis encuentra que no hay solución por
parte de mantenimiento para el 80% de los modos de falla, estos modos de
falla habrían podido ser filtrados al inicio del análisis para no perder
la calidad del mismo.
Con ese mismo objetivo en mente, es lógico buscar un proceso de análisis
que se limite al 20% que tiene una posible solución por parte de
mantenimiento. En la práctica esto no es en realidad viable hasta que
los modos de falla a los que se les aplica algún tipo de PM son
analizados.
Si los modos de falla son poco frecuentes y presentan pocas
consecuencias entonces es poco probable que haya algún tipo de
modificación costo efectiva. Los elementos faltantes aquí son aquellos
modos de falla peligrosos que no han ocurrido anteriormente. Es claro
que el inconveniente de este enfoque es que aquellos modos de falla que
pueden resultar peligrosos pueden ser omitidos, por ello es importante
la realización de un FMECA de “escritorio (14)”
para encontrar aquellos peligros. PMO2000 peca por prudente y lista los
modos de falla que tienen los siguientes atributos: |
|
|
Se les realiza algún tipo de PM |
|
|
Han ocurrido anteriormente, o |
|
|
Tienen alta probabilidad de ocurrencia y pueden tener
consecuencias peligrosas |
|
|
Como y porque usando PMO se pueden analizar varios modos de falla al
mismo
Tiempo
RCM toma cada modo de falla independientemente dando como resultado el
mismo análisis con la repetición de tareas. PMO inicia con las tareas de
mantenimiento lo que lleva a que varios modos de falla pueden ser
solucionados por una sola tarea. Esto reduce significativamente el
tiempo del análisis ya que se reducen los ítems a analizar. El siguiente
ejemplo describe el concepto:
Usando PMO
El análisis de vibración es una tarea de mantenimiento viable que
previene que todos los modos de falla listados ocurran inesperadamente,
PMO considera los modos de falla como un grupo y asigna una tarea y la
programa al intervalo mínimo de inspección común.
Usando RCM
Las tablas anteriores muestran como desde su inicio RCM desarrolla un
análisis bastante largo comparado con PMO. El resultado, el plan de
mantenimiento es el mismo para los dos, un análisis de vibración ya que
es la mejor forma de controlar todos los modos de falla. La única
diferencia es que RCM ha analizado cinco modos de falla por separado,
mientras PMO los ha analizado en grupo.
Como y porque usando PMO el análisis funcional riguroso es opcional
RCM inicia con un completo análisis funcional del equipo, mientras que
con PMO2000 (15)
el esfuerzo del análisis funcional es opcional y a discreción del equipo
de trabajo. Las razones por las cuales PMO2000 permite esta opción son:
|
|
|
La evaluación de las consecuencias de las fallas se realiza en
la quinta pregunta de
PMO2000. La evaluación de consecuencias implícitamente incluye
la valoración funcional, lo cual se realiza en este paso. La
realización de un análisis funcional por aparte se considera
como la duplicación (16)
de esfuerzo. |
|
|
En algunos casos la funcionalidad exacta de los equipos es
imposible de determinar y/o prácticamente insignificante. Un
caso puntual es la funcionalidad de un ventilador en un sistema
de enfriamiento. Su funcionalidad seria la de proveer cierta
capacidad de aire para enfriamiento, medido en BTU (British
Termal Unit) por hora o su equivalente, esto se convierte en una
ecuación basada en la temperatura ambiente y ratas de flujo, el
lograr el análisis de esta información se puede convertir en una
actividad bastante larga. En la práctica el valor de utilidad de
la ecuación es muy bajo ya que por lo general no existe un
monitor en el ventilador que mida las BTU/hr para evaluar si el
ventilador cumple a cabalidad con su función. Para los
operadores el concepto de desempeño del ventilador en BTU es un
concepto completamente desconocido. |
|
|
Experiencia y parámetros económicos determinan la selección y
tipo de tareas a realizar, en la práctica no tiene nada que ver
con la funcionalidad del activo. Asumiendo que las consecuencias
de las fallas han sido analizadas correctamente hay algunas
circunstancias en donde la variación de las funciones puede
afectar los intervalos de el Monitoreo por Condición y las
Tareas de Recuperación y la Baja Programada. Para el monitoreo
por condición se presentan variaciones porque el intervalo PF (17)
puede ser mas corto en activos que se espera que operen lo mas
cercano a su capacidad inherente. Para las Tareas de
Recuperación y la Baja Programada en donde se presenta una rata
constante de deterioro la vida del activo se acorta de nuevo por
la diferencia entre el diseño y las expectativas funcionales. En
la práctica estos problemas se resuelven en su mayoría con sólo
hacerle a las personas indicadas las preguntas correctas sobre
los datos de las fallas en el contexto operacional de los
activos. La evaluación del ciclo de vida del activo y el
intervalo PF toman en cuenta la funcionalidad del activo
analizado. |
|
|
El análisis funcional usando RCM bajo los estándares dictaminados
consume el 30% del tiempo dedicado al análisis. Si el objetivo de un
workshop de análisis de mantenimiento es el de definir las políticas de
mantenimiento apropiado para los equipos, entonces no es necesario un
análisis funcional completo, ya que este consume mucho tiempo y aporta
poco valor.
Fortalezas y Beneficios de PMO comparado con RCM
PMO es una metodología de gran flexibilidad
RCM no puede controlar o filtrar en que momento son analizados los modos
de falla, estos son analizado al azar, por ello un análisis de RCM
requiere de la presencia de todos los especialistas durante su
desarrollo. Con PMO es posible analizar las actividades de una
especialidad en particular realizadas en un equipo o planta ya que PMO
inicia su análisis desde las tareas actuales de mantenimiento, las
cuales pueden ser filtradas por especialidad. Esto es bastante
beneficioso cuando se considera que algunas actividades realizadas por
alguna especialidad son ineficientes o inefectivas.
Se han realizado análisis de PMO muy exitosos exclusivamente en las
rondas de los operadores, rondas de instrumentación, rondas de
lubricación, análisis de vibración etc. Este tipo de enfoque no es
posible usando RCM.
PMO se regula a si mismo en términos de inversión y retorno
PMO es altamente efectivo cuando los equipos tienen numerosos modos de
falla pero donde la gran mayoría de estos suceden al azar, son
instantáneos o no tienen consecuencias altas. Un ejemplo simple es el
teléfono celular, los celulares tienen cientos de funciones, definirlas
puede tomar hasta un día, dependiendo de la rigurosidad del equipo de
trabajo.
Otro punto es que RCM requeriría del aporte de los especialistas en
electrónica para definir apropiadamente los modos de falla, mientras PMO
sólo necesita de los operadores. PMO no tomaría más de 20 minutos en
completar todo el análisis y determinar que el único mantenimiento
requerido es el que tiene que ver con las consecuencias por el desgaste
de la batería.
PMO es seis veces más rápido que RCM
Los beneficios positivos de iniciar un proceso de análisis de
mantenimiento que es seis veces más rápido que RCM y que genera el mismo
resultado no se exageran. Los beneficios se listan a continuación: |
|
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Los recursos para la realización de análisis generalmente son
los más escasos en las organizaciones. PMO permitirá al equipo
de trabajo cubrir el área de análisis seis veces más rápido con
el recurso asignado, lo cual se reflejará en un menor impacto en
la operación y las actividades del día a día de la planta. PMO
permitirá que la organización se dedique más a la implementación
que al análisis. |
|
|
El análisis de mantenimiento como muchas otras inversiones esta
sujeto a rendimientos decrecientes, por ello el uso de RCM
resulta inconveniente, ya que su costo sólo permite un análisis
limitado a las áreas cuello de botella de la planta. Debido a
que PMO es mucho más económico que RCM, se pueden analizar
muchos más equipos en la planta, incluyendo aquellos que
representan ganancias pequeñas pero no insignificantes. |
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En aquellas áreas en donde los modos de falla representan
consecuencias (18)
de seguridad y al medio ambiente, el uso de PMO permitirá que
estos se manejen mucho más rápido que usando RCM. |
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Debilidades de PMO
La única debilidad valida de PMO comparado con RCM, para una planta que
ya esta en operación es que PMO no lista absolutamente todos los modos
de falla. Esto puede ser muy importante desde la perspectiva del manejo
de inventarios, sin embargo sí el objetivo y la motivación de la
realización de un análisis de mantenimiento es el de generar un plan de
mantenimiento efectivo y con enfoque claro, esta debilidad es
irrelevante.
Discusión sobre ideas equivocadas comunes acerca de PMO
Hace poco tiempo ha habido algunos ataques en contra de cualquier
proceso que no cumpla con los estándares de la SAEJA1011. El más
destacado fue escrito por Moubray (Moubray
2001). Esto se discute en los siguientes párrafos de esta sección.
En agosto de 1999, la SAEJA1011 titulada “Criterio de Evaluación para
los procesos de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad” fue publicada. El propósito de
este estándar fue el de proveer un criterio para que los ingenieros de
confiabilidad determinaran que es RCM y que no lo es. Esto se hace
evidente en la primera página del estándar, dice:
“Este documento describe el criterio mínimo con el que cualquier proceso
debe cumplir para llamarse “RCM.” Su intención no es la de definir un
proceso especifico”
| |
