Factores que afectan la efectividad del RCA
En varios de los RCA en los que he tenido la oportunidad de
participar me he encontrado con la sorpresa de que la mayoría de los
miembros de los comités de análisis (incluyendo al facilitador),
desconocen la metodología que utiliza esta poderosa técnica de
solución de defectos y eliminación de las causas que los originan.
Es frecuente encontrar diferentes interpretaciones de lo que es RCA:
para algunos, su modelo de RCA significa atacar la primera causa
encontrada en el análisis con actividades superficiales como cambiar
un elemento por uno mas robusto, comprar el elemento a otro
proveedor o simplemente instalar uno igual al fallido pero con la
convicción de que no fallara simplemente porque se realizó un
análisis detallado de la falla (absurdo pero sucede); para otros su
modelo se basa en la defensa de hipótesis de falla sin fundamentos o
evidencias concretas, solo porque se tiene la “corazonada” de que se
tiene la causa de falla, esto llega a tal punto que se emiten
recomendaciones de verificación (pruebas, ensayos, monitoreos, entre
otros) que solo retrasan y entorpecen el análisis . En otras
palabras: “las personas saben para que sirve el RCA, pero desconocen
su aplicación y alcance”.
En algunos RCA el objetivo principal se centra en hallar el
responsable directo de las consecuencias (económicas, ambientales,
de seguridad, entre otras) generadas por una falla en algún equipo o
sistema (así muchas veces no exista ni siquiera un solo responsable
directo) desvirtuando el alcance técnico de esta metodología. En
otros casos el objetivo principal es tan solo llevar el equipo o
sistema a un estado soFu (estado de funcionamiento) en el menor
tiempo posible, es decir, atacar la causa física de la falla, sin
reparar en las causas latentes o del sistema, las cuales implican
mas tiempo de trabajo, compromiso y esfuerzo para su eliminación;
atacar las causas físicas además de no evitar la recurrencia de las
fallas incurre en altos costos de mantenimiento, atacar las causas
raíces latentes para la eliminación de las fallas, resulta casi
siempre mas eficaz y económico, pero requiere un grado de
“conciencia” elevado para modificar en algunos casos, las políticas
mismas de la compañía (procedimientos, documentos internos,
formación y capacitación entre otras)
Pero el buscar culpables y atacar síntomas o fallas superficiales
(causas físicas), no son los únicos problemas que se presentan en
los desarrollos de los análisis de causa raíz, hay otros aspectos
que también limitan el alcance de esta metodología.
Uno de los principales problemas que se encuentra a la hora de
realizar un RCA es el desconocimiento mismo de su aplicación y
alcance por parte de la dirección de mantenimiento. Se dan
directrices para la realización de RCA de cuantas fallas se
presentan en equipos y sistemas, sin tener en cuenta el impacto de
las mismas dentro de la organización; esto conlleva a un desgaste de
la metodología a tal punto que en muchas ocasiones el personal que
interviene en los análisis, pierde interés y le resta importancia al
proceso de eliminación de fallos, debido a la cantidad de mal
llamados RCA que se puedan generar. Muchas empresas comprometidas
con un mantenimiento de clase mundial tienen procedimientos
definidos para la correcta aplicación de los análisis de causa raíz,
estos procedimientos en su mayoría están enmarcados en la valoración
del riesgo de las fallas presentadas, mediante la consideración de
sus consecuencias (materiales, económicas, ambientales, de
seguridad, imagen) y frecuencias de fallo.
Otro factor que influye negativamente en el desarrollo y éxito de
los RCA son las limitaciones de tiempo y personal.
Empecemos por explicar la primera: cada día que pasa, las empresas
son menos tolerantes a las paradas imprevistas debido a factores
como la producción y calidad de sus productos. Esta condición cada
día más exigente, requiere equipos con mayores índices de
confiabilidad y disponibilidad. Por esta razón cuando un equipo
falla la mayoría de los gerentes exigen la pronta recuperación de la
función del equipo, dándose solución solo a la raíz física de la
falla, atacando solo el ¿como fallo?, sin detenerse en el ¿Por qué
falló? Lamentablemente esto no evitara la recurrencia de la falla,
por lo cual el equipo volverá a fallar en algún momento dado, cuando
las condiciones apropiadas se den: algún error operativo, la fatiga
de un elemento de baja calidad, un inadecuado procedimiento de
arranque…todo es cuestión de tiempo…el tiempo con el que
probablemente no se contó para la realización o correcta aplicación
del RCA.
La culminación de un RCA realizado a un equipo o sistema, puede
llevar días o meses dependiendo de la naturaleza de las
recomendaciones emitidas por el comité de análisis; esto no quiere
decir que el equipo o sistema tenga que durar el mismo tiempo fuera
de servicio, quiere decir que se debe buscar el balance perfecto
entre la recuperación de la función y la correcta aplicación de las
recomendaciones adecuadas para evitar la recurrencia del fallo. Las
recomendaciones emitidas pueden ser de varios tipos: de consulta, de
formación, de reparación puntual, de comparación con otros equipos o
procesos, especializadas (pruebas de laboratorio), de diseño, entre
otras; algunas de mas rápida realización que otras y que se pueden
ir implementando simultanea o individualmente como solución a las
fallas presentadas. Es importante resaltar que la mayoría de fallas
son el resultado de varias causas raíces.
Ahora bien cuando la limitante es la disponibilidad del personal a
la hora de realizar un RCA, nos encontramos con análisis poco
profundos que muy seguramente no lograran la detección definitiva de
las causas que dieron origen a la falla. Algunas veces me he
encontrado con expresiones como: “no necesitamos la presencia de un
especialista para realizar un análisis de nuestros equipos, con
nosotros basta” o “los técnicos de mantenimiento no saben del tema,
además, son más importantes en estos momentos en los demás equipos
del campo”. Las principales limitantes del personal radican
nuevamente en el entendimiento del alcance del RCA por parte del
líder del análisis, que en muchos casos resulta siendo la misma
dirección de mantenimiento.
Suponga que un equipo crítico de su empresa falló catastróficamente
y ahora usted tiene la oportunidad de realizar un RCA para encontrar
y eliminar las causas que originaron la falla, ¿a quien llamaría
para realizar el análisis? Por supuesto que alguien que conozca la
metodología (facilitador) del RCA no será tan útil, esto lo puede
hacer cualquiera que haya leído sobre el tema; un especialista del
equipo (proveedor, diseñador del equipo, proyectista) acarrearía
gastos innecesarios, además, con su personal de supervisión lo puede
suplir, “¿quien si no es su personal de campo, quien conoce mejor el
equipo?”; los operadores y técnicos, son necesarios pero no pueden
estar de tiempo completo en el análisis debido a sus actividades
diarias. Al final su grupo de análisis quedaría conformado por un
supervisor de mantenimiento, un técnico y un operador, (cuando se
requieran) y un líder y facilitador que en dado caso puede ser usted
mismo. Un excelente grupo de análisis ¿no cree?
La importancia de crear un grupo de trabajo multidisciplinario y
completamente disponible durante el análisis, radica en la
perspectiva que cada integrante tiene de la falla, desde su
especialidad (especialistas procesos o equipos, técnicos,
supervisores, operadores, facilitadores, colaboradores); estos
conocimientos se complementan entre si y dan diferentes puntos de
análisis de los modos, hipótesis y causas de falla, además de
disminuir el pensamiento encasillado y aumentar el pensamiento
colectivo lo cual genera la toma de decisiones efectivas.
En muchas ocasiones hemos tenido la oportunidad de participar en RCA
que son todo un éxito. RCA que responden claramente a las preguntas
¿Cómo fallo?, ¿Por qué fallo? y que dejan clasificadas las causas
raíces físicas, humanas y latentes que dieron origen a la aparición
y recurrencia de las fallas, así como sus respectivas
recomendaciones. Luego de algún tiempo cuando se pregunta si el
equipo se estabilizó, se encuentra con la sorpresa de que volvió a
fallar de la misma manera. ¿Qué pudo suceder? La ejecución de todas
las recomendaciones emitidas en un RCA es quizá el tema de mayor
importancia en la realización de cualquier análisis.
Vuelva a suponer que usted invirtió un valioso recurso entre tiempo
y personal para la realización del RCA por la falla catastrófica
ocurrida en su equipo. Un excelente trabajo que encontró las causas
raíces físicas, humanas y latentes de la falla y logró establecer
las recomendaciones adecuadas para evitar su recurrencia. Algunas
recomendaciones serán ejecutas por su misma naturaleza
(comparaciones, cambios de elementos puntuales modificaciones en
sitio), pero otras deberán ser aprobadas por la gerencia misma,
debido al alto costo que acarreará su ejecución. ¿Cómo justificará
usted, ante la gerencia de su compañía, la compra de un equipo
especializado de diagnostico o la capacitación de todo su personal
de operaciones y mantenimiento o la realización de pruebas
especializadas de laboratorio? La presentación de las
recomendaciones ante la gerencia debe tener siempre en cuenta el
factor costo-beneficio de su aplicación, se debe enfatizar que los
resultados que se obtendrán de la ejecución de dichas
recomendaciones serán no solo efectivos sino costo-efectivos.
Siga suponiendo que usted realizó una presentación donde se expuso
la importancia de la ejecución de las recomendaciones y el
costo-beneficio que estas traerían a futuro a la compañía si se
ejecutaran, una presentación tan bien estructurada desde el punto de
vista técnico-económico, que todas fueron aprobadas por la gerencia.
Inmediatamente usted delega la ejecución de las recomendaciones en
personas idóneas y de confianza para su ejecución (en el RCA se
debieron definir los responsables). Luego de dos semanas al realizar
el seguimiento, se encuentra con la sorpresa de que algunas de estas
personas encargadas de la ejecución de las recomendaciones han hecho
poco o nada al respecto. ¿Que nombre se daría a esta situación?
¿Falta de tiempo, exceso de trabajo, falta de compromiso,
desorientación, desmotivación? En muchas ocasiones la ejecución de
recomendaciones no se realiza debido a que el personal encargado de
su ejecución aduce falta de tiempo para dedicarse de lleno a las
actividades relacionadas con las mismas. Cuando esta situación se
presenta es necesario identificar si el problemas esta siendo
generado por exceso de trabajo, descontento laboral, problemas
personales o simplemente falta de pertenencia hacia la empresa y
tomar las acciones necesarias para que se garantice la ejecución de
las recomendaciones emitidas.
Muchos son los factores que afectan la efectividad de los análisis
de causa raíz (RCA) ejecutados en nuestras empresas, el principal
radica en el desconocimiento de la aplicación y el alcance de esta
metodología. Algunas empresas han detectado esta falencia y han
creado estrategias encaminadas a la capacitación de todo su
personal, partiendo desde su nivel gerencial y pasando por los
niveles estratégicos, técnicos y operacionales; capacitando y
formando líderes en este proceso de análisis y detección de fallas y
creando procedimientos para su aplicación y desarrollo.
Ing. Derek M. Matamoros.
Departamento de Ingeniería de confiabilidad
derek.matamoros@gmail.com dmatamoros@rmsltda.com
