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Camino Hacia la Confiabilidad
Ing. Antonio Javier Álvarez Hernández
MSc in
Reliability Enginnering, Meridium, Inc. Mail:
aalvarez@meridium.com
Trabajo presentado en la
GMC-2007, Santiago de Chile
Resumen:
En este trabajo se explican brevemente los pasos
principales para lograr una gerencia
efectiva de los activos; se muestra la aplicación de las
diversas metodologías de confiabilidad para lograr una máxima
utilización de los activos, suministrando una visión del camino o
proceso de confiabilidad.
Finalmente, se presentan resultados reales de nuestros
clientes luego de aplicar las diversas metodologías y productos en la
Administración del Desempeño de Activos (APM).
Introducción:
A finales de la década pasada se hizo evidente que todas
las empresas manufactureras habían entrado en un nuevo entorno que hizo
necesario el reconducir esfuerzos para sobrevivir, ser competitivos y
exitosos. Los altos niveles de exigencia por parte del mercado en
términos de calidad y costo, una feroz competencia globalizada, mayor
respeto y exigencias al ambiente y por ende al personal e integridad
mecánica de los equipos y sistemas, caracterizan esta etapa crucial que
nos ha tocado vivir.
El entorno antes delineado ha obligado a las compañías
exitosas a la revisión de la visión sobre las funciones que ha cumplido
la gestión de mantenimiento dentro de las industrias, haciéndolas objeto
de una serie de transformaciones profundas a nivel tecnológico,
organizacional, económico y humano.
Las transformaciones o el cambio visto como un proceso de
revisión, son convenientes para todas las organizaciones ya que permiten
determinar las condiciones de operación de las plantas (capacidad
nominal), acceder a empresas similares para usarlas como patrón de
comparación (benchmarking), identificar oportunidades de mejora,
establecer planes de acciones (o redefinición de estrategias),
integrándolas hasta alcanzar objetivos comunes para el accionista,
trabajadores y entorno social.
Diferentes fuentes,
nacionales y extranjeras indican que los costos de mantenimiento en
las empresas
manufactureras pueden sobrepasar el 50% del presupuesto total de
operación de las mismas por lo cual la optimización de la gestión de
mantenimiento debe ser vista como oportunidad de mejora.
Aun más, el costo de la
pérdida de oportunidad (lo que se deja de producir) producto de fallas
no detectadas y repetitivas, sobrepasa con creces los costos anuales de
mantenimiento y operación (¡ entre 2 a 15 veces mas !) siendo ésta la
verdadera oportunidad de mejora.
La transición de nuestras
organizaciones orientadas a reparación de equipos, a nuevas
organizaciones orientadas a la confiabilidad de plantas, exige mayor
focalización en el registro histórico de datos, uso intensivo de
tecnologías y grupos departamentales centrados en “evitar fallas”, alta
responsabilidad ante las mismas e integración de los niveles gerenciales
en el desarrollo de los planes de confiabilidad operacional y gerencia
de activos.
Tradicionalmente la
gestiones de mantenimiento se han desarrollado a organizaciones
orientadas a reparación de equipos por lo cual la creencia de que las
fallas ocurrirán por norma (de cualquier forma y en cualquier momento)
hace cierto que la misión de mantenimiento es ser “la mejor y mayor
fuerza” para responder rápidamente y solventar el daño de los equipos,
restituyendo su función y evitar el menor impacto en el negocio. Los
talleres y cantidad de recursos se han dimensionado para atacar
cualquier falla aún si ésta ocurre en días no laborables.
El análisis de
alternativas para disminuir costos y frecuencias de fallas en equipos
requiere trabajar en una organización orientada a la Administración del
desempeño de Activos (del ingles: APM).
Este enfoque (APM) tiene
como premisa que la ocurrencia de fallas no es un “hecho esperado” sino
un evento de consecuencias indeseadas y son éstas las que determinan las
acciones proactivas que motorizan un plan de confiabilidad operacional.
Dicho plan, es una tarea
compleja que requiere el involucramiento y participación de diferentes
personas que tendrán que ejecutar análisis y alcanzar decisiones por
consensos sobre las acciones proactivas necesarias para evitar la
recurrencia de fallas o disminuir a un nivel tolerable la probabilidad
de ocurrencia. Lo anterior debe ser responsabilidad de todos aquellos
que forman parte activa en la selección, el diseño, procura,
instalación, operación y mantenimiento de los equipos y sistemas.
Debemos preguntarnos lo
siguiente: Si existen tiempo y conocimientos para reparar fallas ¿Por
qué nunca se dedica los suficientes recursos para evitar que estas
ocurran?
¿Será más fácil justificar
recursos para reparar, que los que deben invertirse para confiabilidad?
Las respuestas a estas
preguntas soportan la creación de una cultura de la Administración del
Desempeño de Activos, donde se comprenda que al igual que la seguridad,
la confiabilidad es parte y responsabilidad de cada uno de los
trabajadores. El sentido de pertenencia, conciencia de costos y
autoestima, entre otros, debe ser internalizado para alcanzar menor
accidentalidad y mayor rentabilidad para la inversión que realiza la
empresa.
La motivación y
orientación hacia tareas sencillas realizadas con un mínimo de
exigencias por parte de los trabajadores podrá disminuir notablemente la
necesidad de trabajos especiales, no planificados y con alto riesgo para
su ejecución.
Camino a la Confiabilidad
A continuación se muestran
los pasos que, de acuerdo a nuestra experiencia, permiten a las
organizaciones obtener resultados favorables y tangibles en muy corto
tiempo. Este sistema es tan efectivo que los gerentes notan un retorno
de la inversión generalmente (dependiendo el tipo de empresa y su
magnitud) en apenas 1 mes de implantado el proyecto.
CAMINO A LA
CONFIABILIDAD
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Identificar lo importante para el negocio y alinear los KPIs |
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Definir la criticidad/riesgo de los activos |
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Desarrollar las estrategias de administración de activos |
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Capturar los datos de desempeño de los activos |
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Analizar los datos |
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Reevaluar para eliminar los defectos y fallas costosas |
Seguidamente explicaremos de manera breve los aspectos más relevantes de
cada uno
de estos pasos.
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Identificar lo
importante para el negocio y alinear los KPIs |
Este paso, como todos los
primeros pasos, es de suma importancia, ya que permite alinear la
visión, misión y objetivos del negocio con los factores claves de
desempeño y su cuantificación en forma de indicadores claves de gestión
(del ingles: Key performance Indicators KPI). El objetivo es “medir” el
desempeño de nuestro negocio y efectuar el seguimiento correspondiente
para aplicar los correctivos y/o establecer metas futuras.
La pregunta más importante
que hay que realizar es la siguiente:
¿De qué forma mis activos
deberán desempeñarse para poder cumplir con las metas del negocio?
Para ello se deben
establecer un número importante de indicadores que varían de acuerdo al
“nivel” que se desea consultar.
Generalmente se construye
de lo general a lo especifico determinando métricas de rentabilidad,
producción, disponibilidad, seguridad, ambiente y salud. (Ver figuras
1,2 y 3).
Luego, ya a un nivel
especifico, los indicadores de gestión se definen a un nivel mas
particular” del activo, generalmente se habla de disponibilidad
mecánica, tiempo entre fallas, tiempo entre reparación, costo de
mantenimiento, etc. Estos indicadores de desempeño, que son
individuales, se desplegarán y alimentarán a los indicadores grupales y
éstos a su vez a los corporativos.
En la actualidad hay un
sin número de indicadores claves de desempeño, cuya definición,
aplicabilidad y ventajas de uso esta fuera del alcance de este
documento.
Lo importante es que la
gerencia realice los siguientes pasos básicos:
1. Definir la métrica
2. Definir el mapa
estratégico para llevar a cabo la obtención de los indicadores
(objetivo, frecuencia, responsabilidades, etc.)
3. Comunicar a nivel
corporativo, grupal o individual el establecimiento de las métricas.
4. Asegurarse que se
entienda la rendición de cuentas.
5. Propiciar un ambiente
de “Calidad del Dato” y no “cantidad del dato”.
6. Realizar el análisis
correspondiente y las acciones correctivas.
7. Comunicar los
resultados.
Las herramientas
tecnológicas disponibles en el mercado permiten una automatización de la
gestión de medición de indicadores claves de desempeño, logrando, entre
otras funcionalidades, lo siguiente:
•
Actualización de los Indicadores (KPI) de forma automática.
•
Despliegue de nodos (sistemas o subsistemas).
•
Alertas vía correo electrónico.
•
Distribución de resultados.
•
Trazabilidad y auditoria.
•
Visualización de los contribuyentes del desempeño.
Fig.
1:
Ejemplo de Indicadores de gestión a nivel Corporativo.
Fig. 2:
Ejemplo de
Indicadores de gestión a nivel corporativo (desplegando mayor nivel de
detalle en el área de procesos y disponibilidad mecánica por zonas
geográficas).
Fig. 3:
Ejemplo de
Indicadores de gestión en una refinería (desplegando mayor nivel de
detalle en la disponibilidad mecánica de una planta especifica).
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Definir la
criticidad/riesgo de los activos |
El Análisis
de Criticidad es una técnica Semi-Cuantitativa de cuantificación del
Riesgo, sustentada primordialmente en la “Opinión De Expertos”; que
permite “Jerarquizar Activos”,
(Componentes, Equipos,
Sistemas o Procesos), se basa en un Indicador llamado “Criticidad” que
es proporcional al riesgo.
Por su Carácter
Semicuantitativo, el "Espíritu" del análisis de criticidad es
básicamente establecer un "Ranking" y no calificar la tolerabilidad del
riesgo; no obstante, los valores obtenidos de estos análisis (Puntajes)
pueden transformarse en valores que puedan ingresarse a una matriz, en
donde se pueden "Calificar" estos valores, como valores "Alto o
Intolerable", "Medio Alto", "Medio Bajo" y "Bajo".
Esta calificación es
básicamente un "Acuerdo", que es válido para un grupo particular de
activos, pero que pudiera no ser extrapolable a otros activos, ubicados
en otro proceso productivo.
El análisis de criticidad
es una técnica “blanda”, rápida y de fácil manejo, que debe usarse como
“primer filtro” para direccionar los esfuerzos.
Otra virtud del análisis
de criticidad, es que permite identificar en cual de los componentes del
riesgo (frecuencia de fallas ó impacto total) se debe trabajar para
mitigar el valor de criticidad y traerlo a la zona “tolerable”.
Básicamente se evalúa el
impacto que la falla, cese de la función de un equipo componente o
sistema pueda producir en términos de:
•
Producción
•
Ambiente
•
Seguridad
•
Salud
•
Costos operacionales y de mantenimiento
•
Frecuencia de fallas
•
Tiempo medio para reparar
•
Imagen (reputación)
Con la
aplicación de esta metodología se responde a la pregunta: ¿Qué activo es
el más importante para mejorar la confiabilidad?
Es de suma importancia
realizar el análisis de una manera estructurada, con un grupo de
expertos conocedores del negocio en todos los ámbitos (operativo,
mantenimiento, seguridad, económico, etc.).
Como resultado final se
obtiene una comparación entre activos y sistemas discriminando el o los
activos más críticos de los menos críticos. En función de la criticidad
del activo o sistema entonces se direccional los esfuerzos y recursos.
La figura 4 representa un
ejemplo de una matriz semicualitativa para determinar el nivel de
consecuencia de una falla en términos de producción, impacto económico,
seguridad, ambiente y reputación. Mientras mayor sea el impacto, mayor
será la puntuación del mismo.
Como se sabe el riesgo
consiste en la consideración de la consecuencia (impacto) y de la
probabilidad de ocurrencia o frecuencia del evento.
Matemáticamente se denota
como el producto de la consecuencia por la frecuencia.
R= C x Fr.
De manera similar se
diseña una matriz para determinar la frecuencia de ocurrencia del
evento. La cual puede tener valores de 0 (improbable) hasta 5 (muy
probable).
La figura 5 muestra un
ejemplo de un grupo de activos ya jerarquizados para un sistema o planta
especifico.
Figura
4:
Matriz Semicualitativa para determinar el nivel de
consecuencia de una falla en términos de producción, impacto económico,
seguridad, ambiente y reputación.
Figura 5:
Ejemplo de
un grupo de activos ya jerarquizados para un sistema o planta
especifico.
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Desarrollar las
estrategias de administración de activos |
Una vez que
se determine la criticidad de los activos, es decir, cuales activos
tienen una criticidad alta, media y baja, se debe responder a la
siguiente interrogante: ¿Qué estrategias se
deben implementar para administrar cada grupo?
Básicamente es en esta
etapa donde se define el ¿Qué hacer?, ¿A qué? , ¿Cuándo? y ¿Cómo?
En esta
etapa se considera lo siguiente:
- ¿Cómo administrará cada
segmento de criticidad?
- ¿Qué
tácticas utilizará en cada uno?
•
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
•
Análisis de
Modos y Efectos de Fallas
•
Monitoreo
continúo
•
Optimización del Mantenimiento Predictivo
•
Mantenimiento con base en condiciones
•
Inspección
Basada en Riesgo
•
¿Operar
hasta la falla?
•
Etc.
- Depende del contexto de
operación y las metas de confiabilidad
•
No hay una
fórmula mágica
- Enfóquese en el equipo
más crítico
- Empiece con una
estrategia de mejora
- Determine cómo sería el
éxito antes de comenzar
•
¿Qué
retorno está esperando?
•
¿Cómo lo va
a medir?
•
¿Sus
procesos de trabajo están establecidos para poder capturar los datos
correctos?
- Gane experiencia y
éxitos
- Trasládese hacia la
siguiente estrategia
- Tenga paciencia, con
algunas excepciones, los resultados no son rápidos.
Es la fase donde se
invierte mayor esfuerzo, tiempo y dinero.
Constituye la “Materia
gris” del proceso.
En esta fase se aplican
las diversas metodologías de Confiabilidad y técnicas de mantenimiento.
- La
efectividad de esta etapa será tremendamente influenciada por la
efectividad de la ejecución de las tareas (en alcance, frecuencia y
procedimiento).
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Capturar los datos
de desempeño de los activos |
Es en esta fase donde se
definen las estrategias para una adecuada gerencia del dato.
¿Qué datos necesitaremos
para poder medir la efectividad de mis estrategias de mantenimiento?
¿Cómo se alimentan estos
datos de los eventos de mantenimiento?
¿Cómo están organizados
los activos en una facilidad o corporación? (Taxonomia).
¿Cuáles son los eventos
valiosos?
- Los Eventos que son
valiosos incluyen :
•
Eventos de
mantenimiento (costo de partes y mano de obra)
•
Pérdidas de
producción
•
Pérdidas
por calidad
•
Pérdidas
por desperdicio
Algunas
sugerencias:
- Si no existe un proceso
de recopilación de datos de mantenimiento formal, cree uno.
- Empiece a analizar los
datos en el equipo crítico, aún cuándo se sospeche de la integridad.
- Comunique los resultados
y el caso para mejorar la confiabilidad.
- Si usted nunca empieza a
analizar sus datos, sus técnicos nunca verán el valor de recopilarlos.
- Reúna fuentes múltiples
de datos del evento, si es posible en Excel, para capturar de forma más
precisa el costo de la poca confiabilidad.
•
Mantenimiento
•
Pérdida de
producción
•
Etc.
- Otra vez, analice sus
datos de falla en el equipo crítico
- Códigos de Falla
•
Cree los
suyos propios
- ISO 14224
- API 689
- Otros
- Cree, revise, actualice
flujos de trabajo y procesos de negocios ejecutables
- Integre de los datos del
evento en un solo sistema
- Los datos del evento
actualizan los KPI’s
- Los KPI’s
alertan a la persona indicada
Ejemplo
de un caso real y el beneficio de tener un sistema de información de
APM:
“El
Sistema de Administración de Confiabilidad y Mantenimiento es un
programa completo diseñado por ExxonMobil para lograr de forma segura
una confiabilidad más alta de la confiabilidad y disponibilidad de la
planta a un costo bajo y de clase mundial. El programa requiere el
desarrollo de estrategias de mantenimiento específicas para cada pieza
importante del equipo en cada una de las refinerías. El sistema se
enfoca en las mejoras continuas y utiliza un análisis detallado de las
fallas del equipo que rastrea más de 400 mil tipos de equipo. Desde su
introducción en 1994, el sistema ha reducido
sus costos de mantenimiento en aproximadamente
30
por ciento, al mismo tiempo que ha mejorado la
disponibilidad mecánica en aproximadamente un 2 por ciento.”
Fuente:
ExxonMobil
Corporation Downstream 2001 Informe Anual, Página 67
(Emphasis Meridium’s)
Figura
6:
Esquema de recolección de eventos de fallas en un Sistema
de Administración de Mantenimiento de activos.
El esquema presentado en
la figura 6 muestra la manera adecuada de recolección de datos de fallas
para su posterior análisis. Para realizar de una manera efectiva este
proceso es requerido realizar un esfuerzo adecuado para propiciar el
cambio cultural y el apoyo gerencial. Se debe hacer énfasis en la
calidad vs. cantidad de los datos.
Igualmente se debe contar
con una taxonomia adecuada y un sistema único de
Almacenamiento de datos de
mantenimiento e inspección.
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Analizar los datos |
La importancia de este
paso como proceso de evaluación de las estrategias es
fundamental ya que si se
implementa adecuadamente esta etapa, se puede dar respuesta a esta
interrogante: ¿Cuáles son mis malos actores y qué estrategias actuales
son ineficaces?
En esta etapa se utilizan
diversas herramientas y metodologías.
- Análisis de Pareto.
- Evaluación de la
condición del equipo
- Herramientas
estadísticas
•
Modelo de
crecimiento (Método de Amsaa-Crow)
•
Análisis de
distribución (Ej. Weibull)
- Modelo del Sistema
(Modelo RAM)
En esta fase es de vital
importancia tener una adecuada Integración de datos ya que proporciona
una vista más completa del costo de la poca confiabilidad y facilita el
acceso a los datos.
Si además de esto se
cuenta con:
- Herramientas
estadísticas Avanzadas
- Automatización del
análisis
- Flujos de trabajo y
procesos de negocios ejecutables
Se tiene garantizado un
proceso de análisis de datos eficiente y completo.
Esta fase es justificada
por el hecho de que:
- 80% del presupuesto de
mantenimiento se gasta en incrementos de $5,000 o menos
- La mayoría de las fallas
son de naturaleza repetitiva
- La mayoría de los modos
de fallas son comunes entre tipos de equipos
- 20% de las fallas
representan el 80% de sus pérdidas
- La mayoría de sus
equipos son muy confiables
En la fig.
7 se muestra un análisis de crecimiento (Amsaa-Crow) en el que se
demuestra que el activo objeto del estudio ha presentado una mejora en
su desempeño (Tiempo promedio entre falla aumenta)
Figura: 7
Análisis de
crecimiento (Amsaa-Crow) mostrando numero de fallas acumuladas en el
tiempo y tendencia del Tiempo promedio entre fallas.
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Reevaluar para
eliminar los defectos y fallas costosas |
El objetivo de esta fase
consiste en reevaluar las estrategias que no están brindando
los resultados esperados.
En otras palabras luego de determinar que las estrategias no son
efectivas entonces la pregunta es: … ¿Qué estrategia nueva debo
utilizar?
Esta reevaluación esta
fundamentada en el análisis efectuado en el paso anterior; consiste
fundamentalmente en la utilización de los siguientes pasos y técnicas:
1. Cree el criterio de
re-evaluación
2. El análisis de datos
revelará las estrategias inefectivas
3. Mejore la estrategia al
realizar
a. Análisis qué pasa si
“What if..”
b. Análisis Causa Raíz.
c. Revise e incorporación
de las mejores prácticas en materia de mantenimiento e inspección.
4. Implemente la
estrategia nueva
5. Trasládese hacia la
siguiente oportunidad
6. Siga midiendo.
Puede iniciar este proceso
realizando lo siguiente:
- Reevaluaciones sencillas
basadas en fechas
•
¿Han
cambiado las condiciones de operación?
•
¿Estoy
avanzando en las metas creadas cuando se utilizó la estrategia?
- Análisis sencillo en
hojas de calculo (Ejemplo. Excel)
- Implemente un programa
permanente de eliminación de defectos (Análisis Causa raíz) éste es uno
de los métodos mas efectivos y con mayor retorno de la inversión.
- Fomente
el trabajo en equipo que pueda identificar el desperdicio y trabaje en
su eliminación. Creando flujos de trabajo altamente eficientes y
efectivos.
Resultados y
Conclusiones:
Para tener
éxito en la aplicación de estos pasos es necesario que se cumplan con
las siguientes premisas:
- Alineación de los KPIs
con las metas de la compañía
- Enfoque en los activos
más críticos
- Asignación de
estrategias adecuadas
- Organización y captura
de datos de desempeño
- Análisis de datos
- Eliminación de defectos
y fallas críticas
- Manejo del cambio
cultural
- Apoyo
y compromiso Gerencial
Entre los Beneficios
obtenidos por nuestros clientes, luego de la implantación de
herramientas de Gerencia de desempeño de activos ( APM) se encuentran:
- Se Maximiza la capacidad
de utilización entre un
•
0.25% a 2%
de mejora en la disponibilidad de los activos
- Protege a la gente y al
ambiente
•
Ya que se
obtiene una reducción sustancial de incidentes tal como se muestra en la
figura 8 Pirámide de defectos-Incidentes
- Se optiman los costos
•
15% a 40%
reducción de costos de fallas
•
Se reducen los costos operativos
Figura
8: Pirámide de defectos-Incidentes
CASOS DE
ESTUDIO
A
Continuación se muestran algunos resultados obtenidos por nuestros
clientes luego de la aplicación de la Filosofía APM:
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Caso 1:
Cliente:
Exxon Mobil
Luego de la
aplicación de las diversas metodologías, soluciones integradas
de APM y los 6 pasos a la confiabilidad se obtuvieron los
siguientes resultados:
- Reducción de los
costos de Mantenimiento en un 30%
- Aumento de la
disponibilidad mecánica de nuestras instalaciones en un 2 %.
Tomado de: “Enterprise Asset Performance Management Improves
Plant Maintenance”,
Richard Beck and Michael Duell, ExxonMobil
Research and Engineering, Oil & Gas Journal, May 19 2003
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Caso 2:
Cliente:
Dupont Corpus Christi,TX
Luego de la
aplicación de la Metodología de Inspección Basada en Riesgo,
soluciones
integradas y los 6
pasos a la confiabilidad se obtuvieron los siguientes
resultados:
- Reducción de los
costos de Mantenimiento Mayor en una reparación general en el
orden de USD $ 750,000
Mediante la aplicación de IBR se obtuvo un claro entendimiento
del riesgo y se optimó de manera segura el alcance de las
inspecciones internas de muchos equipos y recipientes a presión.
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Caso
3:
Cliente: Eastman Chemical Company
Luego de la
aplicación de las diversas metodologías, soluciones integradas y
en un período de 8 años desde la implantación de los 6 pasos a
la confiabilidad, se obtuvieron los siguientes resultados (Ver
Figura 9):
- Reducción de los
costos de Mantenimiento de 3,7 % a 2,57 % del valor de ARV
(Valor de
reposición de activos).
- Aumento de
confiabilidad del proceso productivo del 75 % al 84 % en 6
años.
Tomado de: “Plant Equipment Global Access System”,
Steve Smith, David Bryson, Mike Raible, Eastman Chemical Company,
Meridium Conference, 2004
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Figura
9:
Costo de Mantenimiento como porcentaje del valor de
reposición de activos y
Confiabilidad del Proceso productivo
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Caso 4:
Cliente:
Lyondell Chemical
Luego de la
aplicación de las diversas metodologías, soluciones integradas y
herramientas, durante un período de 10 años desde la
implantación de los 6 pasos a la confiabilidad, se obtuvieron
los siguientes resultados :
- Reducción de los
Accidentes Incidentes reportables a la OSHA de 2.5 a 0.5 por año
en 7 años.
-
Aumento de confiabilidad del proceso productivo del 84 % al 93%
en 10 años.
Tomado de: “Excellence in Stationary Equipment
Reliability”, F. Walter Pinto, Lyondell Chemical, 2004 NPRA
Conference
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Caso 5:
Cliente:
Chevron Texaco
Luego de la
aplicación consistente de las diversas metodologías, soluciones
integradas y los 6 pasos a la confiabilidad, se obtuvieron los
siguientes resultados:
- Prevención de
unos 23000 Incidentes.
- Reducción de los
costos de contratación de servicio de inspecciones en un 25 %
- Ahorro de unos
10 MM US $ en la reconfiguración del sistema eléctrico de la
refinería de Pascagoula
- Se estima en
unos 9 MM US en Reducción de Costos de oportunidad por el uso de
las diversas soluciones Integradas APM
- Estimados
conservadores indican un promedio de ahorro anual entre 5 y 8 MM
US $ para todas las instalaciones que utilizan estas
herramientas.
- Las mejoras en
confiabilidad a nivel corporativo se estiman en 36 MM US $
-
El retorno de la Inversión para el año 2004 se situó en el orden
de los 37 MM US $
Adaptado de: “Meridium Development and Use at
ChevronTexaco Refining - A Success Story”, Guy Gimlen,
ChevronTexaco, Meridium Conference, 2004
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Antonio
Javier Álvarez Hernández
es
consultor Senior de Meridium,Inc. El Ing. Álvarez es Ingeniero Mecánico
con maestría (MSc) en Ingeniería de Confiabilidad en la Universidad de
Maryland. Con 17 años de experiencia en mantenimiento y confiabilidad de
plantas de proceso de petróleo y gas, petroquímicas, mejoradoras de
crudo y sector manufactura. Es instructor certificado API en
Metodologías Causa Raíz. Posee amplia experiencia en la aplicación de
las diversas metodologías de confiabilidad tales como Análisis Causa
Raíz, Análisis estadístico de fallas, Mantenimiento Centrado en
confiabilidad, Costo de Ciclo de vida, Optimación de inventarios,
frecuencias de Mantenimiento e Inspección, Procesos de Paradas de
Planta, Optimación de alcances y rutas críticas de paradas de planta,
Estudios RAM (Reliability, Availability and Maintainability) ,etc.
Adicionalmente ha sido instructor de Postgrado y Facilitador de diversos
Cursos y programas de Maestría de Confiabilidad en México, Brasil, Chile
y Venezuela. |
