La Evaluación Comparativa, hecha
correctamente, puede curar debilidades en las operaciones de una
compañía. Hecha incorrectamente, puede minar la posición de una
organización en el mercado.
Por Terry Wireman,
Analista
Industrial, GenesisSolutions
Una frase de moda que ha estado
consiguiendo llamar mucho la atención recientemente es Evaluación
Comparativa. ¿Qué es evaluación comparativa? ¿Es una herramienta o
apenas otro programa del mes? En realidad, la evaluación comparativa es
lo que usted elige hacerle. Puede ser una herramienta competitiva – una
curación -- o un programa que dañarán la competitividad de su compañía
-- una maldición.
El proceso de la evaluación comparativa
Se destapan las oportunidades de
evaluación comparativa cuando una compañía conduce un análisis de sus
políticas y prácticas actuales. Las ventajas son ganadas siguiendo un
proceso disciplinado, integrado por 10 pasos:
| 1 |
Conduzca una auditoria interna de un proceso o procesos. |
| 2 |
Resalte las áreas potenciales para la mejora. |
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3 |
Realice una investigación para encontrar 3 o 4 compañías con
procesos superiores en las áreas identificadas para la mejora. |
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4 |
Contacte esas compañías y obtenga su cooperación para la
Evaluación Comparativa. |
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5 |
Desarrolle un cuestionario de "pre-visita" destacando las áreas
identificadas para la mejora. |
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6 |
Realice las visitas de sitio a (3 o 4) empresarios.
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7 |
Realice un "análisis de deficiencias" en los datos recopilados
comparados al funcionamiento actual de su compañía.
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8 |
Desarrolle un plan para implementar las mejoras. |
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9 |
Agilice el plan de la mejora. |
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10 |
Comience el proceso de evaluación comparativa otra vez.
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La evaluación comparativa ayuda a las
compañías a que encuentren las oportunidades para la mejora que les dará
una ventaja competitiva en sus mercados. Sin embargo, las ventajas
verdaderas de la evaluación comparativa no ocurren hasta que los
resultados del proyecto se ponen en ejecución y se observan las mejoras.
Beneficio de la evaluación comparativa
Para ganar ventajas máximas de la
evaluación comparativa, una compañía debe conducir solamente un
ejercicio después de que haya logrado un cierto nivel de madurez en la
capacidad de la base que era la evaluación comparativa. Claramente, una
compañía tendría que tener ciertos datos sobre su propio proceso antes
de que pueda realizar una comparación significativa con otra compañía.
Por ejemplo, en el manejo del mantenimiento del equipo, las más comunes
son:
1
Porcentaje de mano de obra para mantenimiento invertido en actividades
reactivas contra actividades planeadas y programadas.
2
Porcentaje
de disponibilidad del almacén-- porcentaje de tiempo que las piezas
están en el almacén cuando se necesitan.
3
Porcentaje
de trabajo de mantenimiento completado según lo planeado.
4
Costo de Mantenimiento como un porcentaje del valor estimado de
reemplazo del equipo de la planta.
5
Costo
de mantenimiento como un porcentaje de los costos de venta.
Sin datos exactos y oportunos y una
comprensión de cómo los datos se utilizan para compilar la estadística
de evaluación comparativa, habrá poco entendimiento de qué se requiere
para mejorar el proceso del mantenimiento. Y esto es verdad de cualquier
proceso de evaluación comparativa.
Al relacionarse con las compañías
consideradas ser el mejor de cierto aspecto de una capacidad, es también
importante tener un ejemplo de una mejor práctica interna para compartir
con ellos. La evaluación comparativa requiere una sociedad verdadera,
que incluye ventajas mutuas. ¿Si usted solamente mira y pregunta durante
la visita de evaluación comparativa --sin compartir -- cuál es la
ventaja para los demás empresarios?
El paso final para asegurar las ventajas
de la evaluación comparativa es utilizar el conocimiento ganado para
realizar cambios en su capacidad. El conocimiento ganado debe ser
bastante detallado para desarrollar un análisis de costo/beneficio para
cualquier cambio recomendado.
La evaluación comparativa es una
inversión. La inversión incluye tiempo y dinero para hacer los diez
pasos descritos anteriormente. El rédito creciente generado por las
mejoras puestas en ejecución paga la inversión. Por ejemplo, en
mantenimiento de equipo, el rédito se puede producir con la capacidad
creciente (menos tiempo muerto, rendimiento de procesamiento más alto) o
reducir costos (mejoras en la eficiencia).
El rédito se traza contra la inversión en
las mejoras para calcular la recuperación en la inversión. Para asegurar
éxito, la recuperación de la inversión se debe calcular para cada
ejercicio de evaluación comparativa.
La evaluación comparativa como una
maldición
Cuando la evaluación comparativa se utiliza
correctamente, puede hacer una contribución importante al proceso
continuo de la mejora. Sin embargo, puede también ser totalmente
devastador a la competitividad de una compañía cuando está utilizado
incorrectamente. Algunas
de
las aplicaciones incorrectas incluyen:
1. Usar
datos de la evaluación comparativa como meta del funcionamiento.
Cuando las compañías hacen la evaluación comparativa de sus competencias
fundamentales, pueden caer fácilmente en la trampa pensando que una
evaluación comparativa debe ser un indicador del funcionamiento. Por
ejemplo, se centran todos los esfuerzos en reducir costos para alcanzar
un cierto indicador financiero, perdiendo el enfoque en la meta
verdadera. Una compañía recibe mayores ventajas cuando las herramientas
y las técnicas usadas por un empresario para alcanzar un nivel de
funcionamiento se entienden. Esto permite que la compañía no resuelva
apenas un cierto número pero también desarrolle una visión de cómo
alcanzar aún más una meta avanzada. Centrándose en alcanzar cierto
número, algunas compañías han cambiado sus organizaciones negativamente
(reduciéndose en tamaño o cortando gastos). Sin embargo, también han
quitado la infraestructura (gente o los sistemas de información) y
pronto descubren que no pueden sostener o mejorar la evaluación
comparativa. En tales casos, se convierte en una maldición.
2. Evaluación
comparativa prematura.
Cuando una compañía procura hacer su evaluación comparativa antes de que
la organización este lista, puede no tener los datos para compararse con
sus empresarios. Así pues, alguien "adivina un estimado" que no aporta
ningún beneficio a la compañía. El proceso de recabar datos da a la
organización una comprensión de sus competencias fundamentales y cómo
funciona actualmente. La evaluación comparativa prematuro conducirá de
nuevo a la primera trampa -- apenas deseando alcanzar un número. Las
compañías que caminan en esta trampa se vuelven "turistas industriales."
Van a las plantas y ven cosas interesantes, pero no tienen la suficiente
comprensión para aplicar lo que ven a sus propios negocios. Entonces,
los resultados finales son informes que se dejan en estantes y nunca
contribuyen a los procesos de mejora del negocio.
3. Copiando
una evaluación comparativa.
La evaluación comparativa de imitación ocurre cuando una compañía visita
a sus empresarios y, más que aprender cómo los empresarios cambiaron sus
negocios, se concentran en cómo copiar las actividades actuales de los
empresarios. Esto es perjudicial a una compañía, puesto que puede no
tener los mismos conductores del negocio. También, puede haber apremios
importantes para poner los procesos copiados en ejecución. Tales
apremios pueden incluir operaciones incompatibles (7 días de 24 hr/dia
contra 5 días por 12 hr/dia), diversos niveles de habilidad de la fuerza
de trabajo, y diferencias en acuerdos con el sindicato, diversas
estructuras de organización, y diversas condiciones de mercado.
4. Evaluación
comparativa no ética.
Una compañía aceptará a veces la evaluación comparativa con un
competidor y después intentará descubrir información confidencial
mientras visita el sitio o por medio de los cuestionarios. Claramente,
esta clase de comportamiento conducirá a los problemas entre las
compañías y arruinará virtualmente cualquier ocasión de conducir un
ejercicio de evaluación comparativa acertado en un futuro. Un segundo
tipo poco ético exige el referir o el usar los nombres o los datos de
los empresarios en público sin previa autorización. Esto, dañará también
cualquier ocasión para la evaluación comparativa en curso entre las
compañías. Peor aun, la mala experiencia puede evitar que la gerencia
comisione ejercicios futuros con otros empresarios.
Otros errores
Mientras que no todas las compañías están
listas para la evaluación comparativa, es una trampa no hacerlo debido a
una mala experiencia anterior o debido a una actitud como "somos ya los
mejores" o "somos diferentes que cada uno". Las compañías en quienes los
individuos responsables tienen tal pensamiento tendrán poca ocasión de
mejorar.
La evaluación comparativa tiene valor porque el intentar reinventar la
rueda es una manera costosa de intentar llevar a cabo mejoras. Una vez
que una compañía tenga bien visto el proceso de la evaluación
comparativa y se establecen y se siguen pautas disciplinadas, las
mejoras deseadas se consiguen. Sin embargo, si la compañía no realiza
evaluaciones comparativas por las razones correctas, los esfuerzos se
convertirán en una maldición
Para información adicional, contacte a:
Terry Wireman,
Analista
Industrial
GenesisSolutions
100
Danbury Road, Suite 105
Ridgefield, CT 06877
(203)
431-0281
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